2.1.2 獎金。
獎金的發放按公司績效考核實施細則的有關政策執行，但由於公司績效考核主要依據考勤及一些傳統的數量考核指標，因此考核制度未能很好地得到貫徹與執行，使得獎金發放出現了平均主義及注重職務與資歷等現象。
2.1.3 住房補貼。住房補貼主要按房產管理部門確定的標準執行，由於該標準與員工的實際工資數掛鉤，因此職務高、資歷老的員工在補貼數額上要遠遠高於普通員工及年輕員工。
2.2 工資外收入
工資外收入包括通訊費、伙食補助及其他屬於國家規定的工資外收入等三部分。通訊費與職務掛鉤，職務越高補貼越多;伙食補貼主要考慮職務與崗位性質兩個因素，職務越高補貼數目越多，關鍵艱苦崗位補貼多於普通崗位。
三、吉林石油集團有限責任公司現行薪酬體系中的主要問題
3.1 薪酬分配模式不合理
在吉油集團公司現行的薪酬體系中，員工的工作職務以及職級是決定薪酬分配的關鍵性因素。針對此類情況，一方面是由於各個部門之間的重要性以及工作強度的差別較大，但卻由於職級相同便會取得相同的薪酬水平，從而會造成了實際的不公平;另一方面，由於公司的薪酬結構比較簡單，公司員工的晉公升空間具有一定的侷限性，例如職位較低的員工即使表現優秀，也只能夠獲得本職級相對應的固定崗位薪酬。這樣就會在很大程度上相對弱化了薪酬體系本身的激勵功能，同時將會造成員工內部的"平均主義"現象屢屢發生，長期以往，必將會導致公司大部分優秀人才的流失。
因此，薪酬分配模式的不合理將會直接造成公司員工的內部矛盾以及工作的積極性下降。
3.2 薪酬水平偏低
吉油集團公司現行的薪酬體系缺乏均衡性與合理彈性，尤其是公司關鍵骨幹人員的薪酬出現了與外部市場脫軌的跡象。近幾年來，公司的員工收入雖然有了較大幅度的提高，但與其他非國有企業骨幹員工的薪酬水平相比較而言，現有的薪酬水平普遍較低，這樣將會直接導致公司的技術骨幹和管理人才流失現象。另外，公司薪酬水平與當地社會人均收入水平相比較，近年來已逐漸失去整體薪酬水平方面的競爭力現象，這使的公司在人才市場的競爭力在逐漸下降，導致關鍵核心人才的流失不斷增加，並對未來優秀人才的引進帶來一系列負面的影響，從而造成了公司人力方面資源匱乏等一系列問題。
3.3 績效考核不到位
實施績效考核的目的是讓員工的薪酬收入與業績相掛鉤，然而，吉油集團公司依舊使用的是以往的績效考核機制，具體的指標未採取合理的量化，指標的目標值設定主要是在往年的目標基礎上，按照一定的增長比例來計算得出。績效考核制度缺乏一定的戰略導向性，不能夠完全且充分地反映出公司長期的戰略規劃以及重點戰略舉措的充分性。同時績效評價手段落後。
目前吉油集團公司的考核方法大部分只能考核到班組，考核的多是部門，缺乏對崗位任職者個人的考核，無法有效激發出員工的積極性;考核結果往往對於公司以及員工本人都不具有相關的指導意義，很難使其充分認識到自身現存的不足之處，從而使得最終的績效考核結果並未被納入薪酬分配中作為核心依據。另外，考核結果的優劣未直接與薪酬水平的公升降或者職位的調動相關聯，出現了倘若員工的績效考核成績合格，則對應的薪酬水平會只公升不降，進而使得薪酬體系考核的初始目標無法得以實現。
3.4 管理與技術崗位的工資缺乏激勵性
目前，吉油集團公司仍然採用的是傳統的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其總薪酬收入中的核心部分，績效薪酬所佔比例不大，有關薪酬水平的提公升也是完全依據個人職務晉公升從而得以實現。在此薪酬體系之下，很難調動起來管理者的工作積極性，導致公司在選聘高水平的管理人才方面表現出一定弱勢地位。
針對於技術崗位人員的現行薪酬體系多是將技能薪酬和職務薪酬兩者進行結合設定，即按照技術人員負責的技術在部門中具有的重要程度確定其具體的基本薪酬，其薪酬收入會隨著職務晉公升從而得到進一步提高，如同管理者的薪酬體系管理辦法，技術崗位人員的薪酬收入也具有著明顯的按照員工自身的資歷，從而進行決定職務級別以及待遇的高低情況，而且薪酬水平的提公升與員工職稱也有著緊密的聯絡，並不具備績效工資的激勵作用，並且極大的挫傷了技術者的工作興趣，並沒有較高的創造力開展技術創新。
3.5 員工薪酬收入缺乏足夠的提公升空間
在吉油集團公司現行的薪酬制度體系中，員工的薪酬主要與個人工齡的年限和個人所在級別全部密切相關。只有通過職位提公升，對應員工的工資水平才能夠得到提公升。導致員工意識到技能水平再突出，但只要處於下層職位，薪酬水平始終無法得到合理改善。
這樣處於相同的職位中，工作業績卻不能夠從根本上影響薪酬，就算員工的業績突出、表現優秀，也只能通過其他方式進行相關的獎勵及補償，嚴重地影響了基層技術崗位員工的工作熱情。
四、完善吉林石油集團有限責任公司薪酬制度的對策
4.1 建立合理的薪酬分配模式
薪酬制度體系應當關注到各個職位的具體標準，使其都能夠準確無誤的反映出員工在日常工作中的努力程度，並能夠最大限度地對員工起到適當的激勵效果。具體地，可以針對不同職級的崗位及其工作的特性，設計出與其相對應的薪酬模式。
針對於高層管理人員的薪酬體系制定應當能夠體現出長期有效地激勵原則，可增加相關的績效獎金、特殊貢獻獎等浮動性薪酬的具體比例，並且在具體實施過程中以股權激勵為主，進而使得高層管理者的收入與公司總體的收益及風險相掛鉤。
針對於中層管理人員及專業技術骨幹人員的薪酬體系制定應當側重於改善其工作績效。公司可根據各職位價值及責任大小合理制定不同崗位的薪酬標準，同時還要注重管理及專業人才的培養，防止人才流失，引導員工向專業化、多元化方向發展。
針對於普通員工的薪酬體系制定應當側重於穩定原則。對其薪酬水平可參考當地社會平均工資水平以及與本行業相關的經濟形勢等因素來綜合考慮，努力做到逐漸縮減新老員工之間由於資歷所導致的收入差異，能夠以工作能力以及工作強度等要素作為確定收入的主要確定依據。
4.2 合理提高員工的薪酬水平
吉油集團公司薪酬水平整體偏低，很大程度上是由於缺乏高效的薪酬管理體系。這種薪酬管理體系缺乏有效的職位評價系統，沒有將員工薪酬與職位價值聯絡起來，所以出現了職位價值與所得薪酬不符的現象，尤其是核心管理及技術人員。因此，吉油集團公司應該建立與職位價值相符的薪酬體系，促進薪酬水平的整體提高。
4.3 建立科學的員工績效考核機制
為了能夠正確地評價員工工作業績，吉油集團公司必須建立一套有效的績效評估體系，對於不同的崗位特點、職權及承擔責任的大小設立具有對應性的考核標準，並且根據工作的需要去定期對員工進行績效考核，並且將考核結果直接與人員的使用及員工的薪酬水平相互掛鉤。
吉油集團公司在設計績效考核體系時，應以公司總體戰略為導向，可採用"平衡計分卡"作為績效考評工具，設立財務指標與非財務指標互相結合、動態與靜態評價互相結合、所有者利益與真實市場導向互相結合的戰略考核體系。
同時，績效考核的結果應該直接與公司對員工的獎懲措施互相緊密結合，推行員工"能上能下、能進能出、收入能增能減"的制度改革。
4.4 調整工資結構，發揮工資本身所具有的激勵作用
吉油集團公司具體可以從兩方面著手進行：一方面，針對於公司的管理層員工可以實行經營管理目標工資制;在績效考核範圍內設立指標與公司近期所要實現的任務、效益目標和一定的薪酬數量標準，在考核期末時，公司可以通過合理的績效考核體系制度來實現相應的績效薪酬，進而能夠保證公司管理層人員的責任、利益及風險三者相互統一，並且激發出員工的工作熱情。另一方面，針對技術崗位人員，要合理的構建出與其工作業績緊密相關的薪酬制度體系，促進技術人員努力工作，認真負責，使其具有飽滿的工作熱情和努力工作的積極性。
4.5 員工薪酬體系實行寬頻薪酬化
實行了寬頻薪酬體系，公司的員工不會一味的追求職位的公升遷從而獲得較高的薪酬水平，只需努力根據公司真實所需的知識或技能便能夠獲得與之相對應的報酬，甚至可以拿到與層級更高的崗位一樣多或更多的報酬，極大地有利於員工進行自身切實可行的職業生涯規劃;在每個寬頻之中，工資的變化具有很大的浮動，公司員工的實際薪酬水平是由其對公司的實際貢獻值在其對應的寬頻之中上下波動的。由寬頻薪酬制度所計算出的浮動工資能夠真實有效地提高員工的積極性和工作專注與努力程度。
與此同時，寬頻薪酬體系制度應當做到以實際的市場為主要導向，培養員工以工作業績為主的意識，;在寬頻薪酬體系中，由於同一層級的最高檔和最低檔之間的差距較大，從而在進行工資界定時，吉油集團公司的管理層人員需要給予更多的意見、建議或根本性決策任務，這將進一步促進不同職位之間的溝通和合作。
加強完善薪酬體系是一項系統工程，吉油集團公司應當實事求是，結合公司當前的生產經營特點，不斷地去改進並完善現有的薪酬體系，實現員工薪酬水平與績效結果之間的相互匹配，使其具有長期的、有效的激勵效果，提高員工的工作能力和業務水平，進一步優化公司的人力資源管理職能，從而提高公司的經濟效益，從而確保公司能夠健康持續的長遠發展。
>參考文獻：
[1]崔剛.**石油公司人力資源薪酬激勵機制[j].中國新技術新產品，2012(18).
[2]於書勇.石油公司薪酬分配的幾點思考[j].法治與經濟，2010(5).
[3]王文霞.石油公司薪酬管理的有效途徑分析[j].化工管理，2014(1).
[4]倪崇科.我國石油公司激勵性薪酬制度研究[j].經濟師，2009(2).
[5]高玉珍.國企薪酬制度改革的困境及解決思路[j].會計師，2014(10).
(五)以業務和流程管理的資訊化，實現流程管理智慧型化
當前，不少企業的資訊化管理工作發生了變化，從解決企業生產經營的某一環節或者某一工序資訊化問題，轉向企業價值鏈上環節內部和環節之間的資訊和業務協同，實現了業務協同的跨地域與國界聯通。一是企業資訊化聯通了資訊孤島，拆除了內部壁壘。大連機車車輛****開展產品開發資訊化平台建設，實現了企業內部橫向不同環節和縱向不同層級的互聯互通，提公升企業運轉效率。
二是企業資訊化實現了企業管理的資料化、精準化、智慧型化。重慶建工市政工程公司建立企業資訊系統，實現了資料驅動企業執行和創新客戶服務模式。河北冀凱實業集團公司把企業資訊化建設與業務流程再造、管理制度整合、企業價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現了人、財、物的精準化管理。
三是企業資訊化實現了**鏈上各企業的敏捷協同。徐州工程機械集團公司通過建立**商協同系統、經銷商管理系統和客戶服務平台，實現了與上游**商、下游經銷商和終端使用者的資訊協同。
企業薪酬體系完善方法
21世紀是機遇與挑戰並存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容 薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的乙個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度 激發員工工作動機 增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳...
民營企業薪酬管理對策研究
經營 管理 合作經濟與科技 口文 劉詩穎 西安石油大學陝西西安 提要 目前，民營企業逐漸成為我國經濟重要的組成部方面的知識，學習薪酬設計的方法，更不會花時間 精力和金錢分，構建 以人為本 人事相宜 的薪酬管理體系已經成為當前 民營企業必須解決的問題。本文主要從薪酬管理基本概念出發，分析中小型民營企業...
完善管理培訓薪酬績效體系
薪酬績效是企業管理的重要環節，管理培訓如何完善薪酬績效體系是現在人力資源應該注意的，如下幾個環節可以幫助完善企業的薪酬績效體系。一 重組薪酬績效組織，管理培訓提公升評估機構 評估主體水準。績效評估是績效考核的重要一環，管理培訓它不是人力資源部門的 專屬 工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成薪...