2014-12-28國科環宇
【導讀】：華為總裁任正非認為，「不創新是華為最大的風險」。因此，華為始終堅持走自主研發的道路，並確定專注於通訊核心網路技術的研究與開發。
華為是中國企業多年來研發投入比例最高的企業。以2023年為例，當年的研發投入超過60億元，佔銷售額的13%，比一般國際大企業的8%～12%還要高。那麼在研發人員的培養上，華為公司具體是怎麼做的呢？
本期為您解讀華為的研發人員培養方案。
華為技術****（以下簡稱華為）是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，是我國電信市場的主要**商之一，已成功進入全球電信市場。堪稱我國企業自主創新的典範。
說起技術創新，自然離不開創新性人才隊伍建設。因此，華為非常重視選拔和招聘創新性人才。正如華為公司在其**職位招聘中的社會招聘和校園招聘兩個頁面上同樣寫著：
認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
華為清楚地意識到要想在市場上立足，技術創新必不可少，而且技術投入量直接反映了企業在市場上的競爭力，一定程度上也決定了企業能否得以持續發展。
目前，在華為61000多名員工中，有近半數從事研發工作。對於研發人員，華為非常注重選拔、招聘創新性人才，並以最優厚待遇吸引優秀的研發技術人才加盟，華為目前在招聘員工，主要採取社會招聘和校園招聘。在獲得人才，特別是研發人才之後，華為還會採取多種方式培訓來提高研發人才的科研水平，形成了華為獨有的培訓體系，使華為更趨於學習型組織。
下面對華為的人才培養體系進行詳細的介紹：
一、引入秘書任職資格管理，摸索建立研發人員任職資格考評體系
在任職資格管理上，華為公司針對本公司的實際，引進了英國行政管理及文秘制度（nvq），並採取了一些有效的措施：第一，將任職資格管理工作作為公司2023年的工作重點之一，派遣人員到英國學習和培訓。第二，成立華為公司的秘書任職資格專案小組，並著手在英國行政管理及文秘「國家職業資格標準(nvq)」的基礎上修訂和建立華為公司的秘書任職資格標準。
第三，成立資格認證部，將引進試點工作與公司人力資源部本身的在職培訓、業績考核、薪資和招聘等主要工作融為一體。
通過實踐總結，建立了一套自己的任職資格考評體系。考評過程中採用觀察法、成果法、提問及回答法等取證方式。這套標準也為研發人員的晉公升和發展提供了必要條件。
二、打造「五級雙通道」，為研發人員打通職業發展和晉公升通道
華為在借鑑英國模式的基礎上，在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道，以技術人員為例，在獲得二級技術資格之後，根據自身特長和意願，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。由於兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出，但領導或管理能力相對欠缺的話。就可以選擇在技術通道上繼續發展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位，企業得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。
華為公司員工的職業晉公升與發展基本有兩種路徑，即管理路線和專業的技術路線。一般來說，員工先由初學者開始，當具備一定的經驗，即成為有經驗者之後，有兩條路徑可供選擇，即走管理路線或走技術路線。管理方向是以有經驗者為基礎，依次有監督者、管理者、領導者三個等級，而專業技術路線，在經過初學者、有經驗者之後，還有經歷專家、高階專家、資深專家三個階段。
華為的雙向晉公升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鑽研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。正是「五級雙通道」的職業發展模型，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉公升獲得職業的不斷發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。這樣可避免所有員工爭先恐後湧向「仕途」，同時也使各級領導者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業化的道路。
三、劃分職業生涯階段，針對性的給予全職業生涯規劃的激勵
研發人員要經歷不同階段的職業生涯，即先後有實現期、過渡期、發展期和穩定期共4個階段。針對這些職業生涯階段，華為公司採用的激勵策略也大相徑庭。
第一，華為公司第一階段（實現期）的激勵策略：首選策略是薪酬激勵，次選策略是個人成長與發展，備選策略按重要程度由高到低分別為環境激勵、決策參與、產權激勵。
研究中發現，華為公司處於實現期的研發人員絕大多數是剛畢業的大學生，他們往往偏重於以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價值與實力，並以此作為與其他同學攀比的惟一標尺。華為公司曾提出「高薪聘用優秀應在屆畢業生」的激勵策略，計算機本科畢業生進入華為公司的每月基薪5500元，這在整個計算機行業中是開價最高的。除了薪酬激勵作為首選激勵策略之外，華為公司還為處在實現期的研發人員提供了有助於個人成長與發展的廣泛的培訓計畫，以便為他們潛力的發揮作鋪墊。
為此，華為公司成為國內絕大多數重點大學電子資訊與計算機專業優秀畢業生的首菜單位。
第二，華為公司第二階段（過渡期）的激勵策略：按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為個人成長與發展、薪酬激勵、環境激勵、決策參與激勵、產權激勵。
華為公司處於過渡期階段的研發人員一般正在考慮自身未來的發展方向，對於今後幾年究竟是從事**編寫工作、安全測試、結構分析，還是從事系統設計、公司行政管理或市場開發與售後技術服務等工作，必須做出乙個明確選擇，並且接受相應的專業培訓與指導。鑑於此，華為公司首選能夠大力推動員工個人快速成長與發展的培訓激勵策略，派駐研發人員在美國矽谷、達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進行學習和培訓，而且還建立了完善的華為認證培訓體系。
與此同時，華為還採用了帶薪學習的激勵策略，從而極大地調動了處在過渡期階段研發人員的工作積極性與學習動力。國內的許多優秀軟體人員因此「跳槽」加盟華為，以謀求更大的發展空間。
第三，華為公司第三階段（發展期）的激勵策略：按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為環境激勵、個人成長與發展、決策參與策略、薪酬激勵、產權激勵。
華為公司處在發展期階段的研發人員基本上已經接受了相當完善的職業技術培訓，他們具備完善的知識結構，掌握著企業當前的前沿性技術，但需要完善與之相配套的科研裝置與條件，並且渴望公司能夠鼓勵他們開展風險型研發工作，並能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉公升以求更大的個人成長與發展空間。鑑於此，華為公司首選能夠快速孵化創新成果的環境設施激勵策略，成立了「華為科技**」，大力鼓勵和引導發展期階段的研發人員開展創業活動，而且還成立了技術等級晉公升制度，保證處於「發展期」階段的研發人員隨著自身經驗的增加，而不斷地獲得地位提公升，並增配和優化工作設施與條件，從而不斷拓展處於發展期階段研發人員的個人成長與發展空間。華為公司正是通過創業與晉公升激勵這條「金枷鎖」牢牢地鎖定了大量優秀人才不外流。
第四，華為公司第四階段（穩定期）的激勵策略：按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為決策參與、環境激勵、薪酬激勵、個人成長與發展、產權激勵。
華為公司處在穩定期階段的絕大多數研發人員已經晉公升到了自己理想的崗位，基本上都承擔著研發管理任務，如擔任著研發部門經理、專案總監、技術總監、區域總裁、副總裁、首席指導師等職務。他們希望獲得公司的尊重，同時他們不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。鑑於此，華為公司首先創造條件積極引導這些研發人員參與公司決策，曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生曾談到「讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵問題上，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識起著戰略性的意義」。
在對這些人的工作設施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了「不敢花錢的幹部不是好幹部，花不了的要扣工資」，「省錢的不是好幹部」等理念，這些均能充分反映華為「員工的收入一流，工作設施條件也是一流」的宗旨。
概括來說，華為公司對研發人員的培養體系是較為全面而科學的，通過規範任職資格標準及規範程式對員工的任職能力進行客觀公正的認證；「五級雙通道」的職業發展模型為華為人提供了更多的職業通道與晉公升機會；職業生涯規劃的激勵針對性的結合並供給研發人員處於不同的職業生涯階段的真實需求。
與此同時，在國際化發展過程中，華為積極提倡研發人才的培養的本土化策略，持續不斷的將具有領袖風範、高素質和團隊感召力的員工，將目標方向清晰、能力素質良好的員工，選拔充實到公司的研發隊伍中來，高標準的塑造隊伍能力。正是這種全面系統的培養方式，為華為培養人才並留住了企業精髓，為成功躋身全球電信裝置**商前10強做足了儲備。
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