民營企業的文化建設是一項系統工程，企業家在其中發揮著重要的不可替代的作用。但是，在企業文化的建設過程中，有一些關鍵點仍值得我們注意，避免發生這樣狀況發生。
1、企業家文化不直接等同於企業文化。
不能因為企業家在企業中處於核心地位，在企業文化建設中的主導做和率先垂範，就簡單地把企業文化等同於民營企業家的文化。企業文化是企業發展過程中逐漸形成和完善的，是所有企業人參與共建、互動的成果。企業人不僅包括企業家，也包括企業基層員工和各級管理者及企業利益相關者。
企業文化可以有多種**和構成，民營企業家的文化，企業家個人崇尚或極力倡導的價值觀念和經營理念僅僅處於主導地位，並不能代表企業文化的全部。當然，我們並不否認民營企業家在企業文化建立中的作用。
2、企業文化的動態適應性。
民營企業文化建設不是一勞永逸，企業文化的建成並不等於企業文化建設的全部。企業的內部環境和企業所處的外部環境都處在變化和發展中。過去曾經推動企業發展的企業文化，現在已經不能完全，至少部分地不能適應企業當前的發展狀況，成為企業發展的障礙和瓶頸。
這就決定民營企業文化必然隨著企業內外部環境的變化及時做出相應的變革和調整，更好地適應環境，更好地服務於企業的發展。民營企業家在這一變革和調整過程中發揮著至關重要的作用。他們的敏銳洞察力，他們的創新力進取力，將很大程度上決定企業文化的動態適應性，固步自封只會導致企業文化的僵化。
3、企業文化的相對獨立性。
上面說到企業文化並不直接等同於民營企業家的文化。除此之外，民營企業的文化還應具有相對的獨立性，即相對於文化建立者而言，尤其是指企業文化建設中起主導作用的民營企業家，企業文化在形成後便遵循著自身的執行機制在企業中執行，較少地受企業家個人的主觀意志的左右，具有獨立執行能力和自我繁衍。不能因為民營企業家的離職或離去，企業文化就失去生命力最終僵死。
相反，他應該能夠保證企業經營發展的連貫。愛立信（中國）****總裁猝死，但是企業的發展並沒有出現人們預期的混亂，公司依舊有條不紊地執行。究其原因，很大地可以解釋為愛立信中國優秀的具有相對獨立性企業文化的保障。
關於民營企業文化建設的思考
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