國的製造企業中，一時風頭無二。易滿足於現有的技能和收入，甚至根據自己的收入決定幹多少、幹還是不
「惡之花」：藏在貌似公平的背後
幹，因而無法做到一專多能，使得工
但是，真的那麼完美嗎？
廠內難以減少用工數量。
事實上，計件工資只能算貌似進～步細分下來，至少有以下
公平，其背後，隱藏了大量為企業所問題：第一，工廠或車間無法根據訂忽略的問題。
單的變化調整生產線人員配置，對應一
、生產過剩浪費
能力降低。單個作業對於某個員工的例如：乙個生產超大尺寸產品
依賴性強，一旦該員工缺勤、休假甚
的公司，其負責切割、焊接的車間，至離職，就需要安排別人或者臨時培每個月的生產能力是ｌ０臺／套。而它養新人，質量和效率在一定時間內都
的後工序**車間由於其他零部件缺會受到較大影響。這是公司或者生產件無法組裝，也就無法從焊接車間拉線的質量、效率的風險和損失。第
走生產出來的焊接件，造成焊接車間二，員工滿足於某個一定數量的收入
積壓嚴重，占用大量的空間，影響生時，達到該收入後往往會不再幹活。產。
你還拿他沒辦法！
但是，要求焊接車間不要再繼
三、可怕的質量問題
續生產，直到後工序用完為止會造成一
家生產大型高檔磚料的工
什麼局面呢？焊接車間急了：「我們廠，曾深為磚體內部裂紋的問題所困能幹這麼多你不讓我們幹，我們怎麼擾。
裂紋出現在熔鑄車間澆注後，保拿工資？！就這活兒還不夠呢，我們溫的過程中，常常難以避免。因此公還得自己到其他車間找活兒幫忙幹，司一直在強調，加工車間一旦發現裂掙工資。
」——從工人的角度來說，紋不良要報告，並處理不良品。但奇
計件工資的制度下，不幹活意味著沒
怪的是，這種強調對加工車間似乎成有工資，幹少了少拿工資，所以一定了耳旁風，不良品依然要到了質檢工要設法多幹。
序才被發現，甚至會出貨給客戶，引但是，從公司的角度來說，後來投訴。
工序出了問題無法繼續生產時，前工原因仍然出在計件工資制度序幹得越多，浪費越大：工時、倉
上。在計件工資制度下，工人在操作儲、搬運、動能、資金占用等，都在過程中造成了次品，或者發現了上工
侵吞利潤。這實際上就是生產過剩的序的次品，一般不會上報。這已經成浪費。
如果我們僅僅從ｔｐｓ的一般理為普遍現象。原因是，雖然出現了次唸要求員工不要造成「生產過剩的浪品，只要不被發現，依然可以拿到這費」，那是徒勞的。
個產品的加工定額。但一旦上報，就
二、單一技術能力的管理難題會造成這個產品白幹了拿不到工資，計件工資對工人操作的熟練程算上處理次品問題的時間，耽誤的工度要求較高，工人一旦在某乙個崗資會更多。
位上成為熟練工人，意味著自己的
四、斷裂的操作技能傳承
速度提公升、產量提公升、工資公升高。所
員工技能是現場能力的根本，
以，工人必然只願意學習本崗位的技而新員工的技能培養僅僅依靠一般的能，認為再學習其他的作業會白耽誤
培訓無法滿足。現場員工前後輩之間
時間，影響收入。同樣，員工會很容
的技能傳授，是傳授實用技能的最有
２０１ｌｏｌ中外管理ｉ８５
■■■圈ｏｐｅｒａ ０ｎ／市場營銷
要考慮，我們到底是把員工當作資本還是利益交換者．如果從後者出發，計件工資必然會因為這種孤立的「數字」思維走向死胡同。
效的方法。如果僅僅將薪酬繫結在勞個資產價值，但它卻是公司最為重要的資產。
安全隱患而離職。只有環境中的不
動定額上，老新員工之間的技能傳承毫無疑問是不現實的。即使老員工沒有「教會徒弟餓死師傅」的狹隘心理，但是付出勞動沒有回報或者回報不足以彌補工時損失，就是最大的障礙。由此造成的員工技能差異，也自然會極大地影響質量和效率。
五、被阻撓的改善活動
協調因素（噪音、高溫、粉塵、刺激性異味、勞動負擔過大等）得以解決，安全隱患被排除，員工才會將心思和目光轉向經營者所關心的質量（ｑ）、交期（ｄ）、成本（ｃ）。這與馬斯洛的「需求層次理論」在本質上是一致的。因此，如何能夠真正從員工關心的角度切
員工成長的基礎是員工穩定，因此「留人、育人、用人」的思路，
一定要落實到具體的舉措。這些舉
措，首先著眼於員工的利益，然後體
現為公司的利益，最終獲得絕大部分利益的，還是公司。因此，尋找這
些舉措的過程，實際就是尋找公司利益與員工利益「交集」的過程。隨著這些舉措的不斷豐富完善，並形成機制，公司利益的「集合」就會與員工
任何乙個企業，要想保持競爭力，都需要不斷地進行改善活動，但真正實施全員參與的改善活動，往往不是一開始就會產生明確的有形效益的，需要對員工進行基礎的培訓、指
入，是調動員工積極推動全員改善的關鍵。
很多企業，在真正實現了「員工為先」以後，並沒有採用什麼特別先進的、尖端的技術革新，卻使得許多問題得到**，實現了通常所說的「防止再發」，其中
利益的「集合」完全重疊，現場能力
大幅提公升，業務流程極大地優化，形成相對於其他競爭對手的「絕對競爭優勢」，而這個優勢是其他企業所無
導，並經過不斷的實踐活動，隨著員工發現問題並進行改善的能力不斷提公升，才會產生真正的成果。這就會造
法模仿和複製的「軟實力」，是乙個企業的核心競爭力。
要打造本企業的核心競爭力，根本在於「員工價值觀」的改變，不僅僅從企業角度出發，更要從員工關心的角度看問題，實現員工和企業利益的交集。
９０％以上的方法都是一線工人基於平時的經驗、智慧型產生的！
我所接觸的企業，多為民營企業，員工，尤其是一線工人的文化水平並不高，有些甚至除了自己的名字基本上不會寫別的。但是，他們日積月累形成的對作業、裝置等的理解，是管理者們
成乙個問題：員工在改善活動初期付出的勞動，不但沒有工時定額（收入），而且有可能影響到正常的生產收入。由此造成員工對改善活動牴觸，不願意參加。
計件工資已經成為員工與老闆之間博弈的蹺蹺板，而造成這種對立
例如：現場管理所包括的ｑｄｃｓｅ這５個基本要素，經營者和員工的關注順序是不同的。無論何時，經營者都會隨口說出「質量（ｑ）、交期（ｄ）、成本（ｃ）」，然後才會說出「當然了，安全第一（ｓ）」，而
的根本原因在於，我們到底是把員工當作資本還是利益交換者，如果從後者出發，計件工資必然會因為這種孤立的「數字」思維走向死胡同。
所不具備的。這些理解、經驗、智慧型一旦被激發出來，就會成為源自企業底層並貫穿全流程的改
善動力。每個員工的涓涓細流匯
聚到一起，就會變成一股連綿不
絕滾滾向前的改善大潮。
「真正的雙贏」：是尋找利益交集
計件工資實際上是如何看待員
環境（ｅ），基本屬於被忽略的概念。
而從員工的角度而言，首先關
但是，別忘了，只有你的「員工價值觀」變化到讓員工有所歸屬的時候，這股大潮才有機會得
工價值的「員工價值觀」。在「人、
財、物」三個經營資源中，投入之
注的是他每日工作所處的環境以及
安全狀況。如果某個工序發生了工傷事故，該工序和鄰近工序甚至全
後會不斷增值的只有乙個，那就是「人」。讓員工在工作的過程中不斷地成長，才有公司的持續發展。在公司的資產負債表上看不到「人才」這
以形成。酲
（本文作者系日本尚和諮詢
****中國區首席諮詢顧問）
責任編輯：鄧純雅
車間的員工都會受到相應的影響。
工傷事故頻發的車間，同時意味著員工的不穩定，員工也會因為擔心
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計件工資細則
維修公司烏拉蓋河專案部績效分成方案 一 修理班組 1 修理班組與公司的利益分成是5 5，即公司與修理班組平分工時，公司承擔17 的增值稅，並負責工人的食宿，伙食標準為每人每月400元。2 工具屬於公司借予個人的，如發現丟失則個人需在不耽誤生產的情況下按價賠償。3 班組成員要保留好 維修車輛明細表 如...
計件工資的意義
一 計件工資制，是按照工人生產的合格產品的數量或完成的一定作業量，根據一定的計件單價計算勞動報酬的一種工資形式。它由工作物等級 勞動定額和計件單價所組成。它是計時工資的轉化形式。計件工資與計時工資的區別在於它是間接地用勞動時間 即由一定時間的勞動所凝結的產品數量 來計量職工的勞動，而不是直接按勞動時...
計件工資的利弊
計件工資最大的好處在於容易管理，調動了員工的相對積極性，但最大弊端在於本質上將產品的質量 效率 交期 成本的管理交給了一線員工，產品作為員工獲取勞動報酬的實證，其實已經脫離了其本質的屬性。於是，在現實操作過程中，無論是作為職能業務部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責，而是簡單地將應當達到的指...