案例人力資源—沃里科公司的「第二個春天」
1、答：沃里科公司在管理上辦了三件事情，使得沃里科公司重新走向「第二個春天」： 首先通過辦三件事（聚會、送收音機、與大家一起打掃廠房）拉近與美國工人的距離； 然後聘用以前在本廠工作而眼下失業的工人，並且與該廠的工會攜手合作，改善勞資關係； 最後獲得工會支援及大部分工人的好感之後抓勞動紀律；最後一起商量提高勞動效率，改善產品質量。
2、答：第二個問題是主要矛盾。因為文化和習慣的力量是強大的，況且還有民族感情方面的問題。
產生此差異的原因是兩國之間歷史背景和文化傳統等方面的差異：
（1）自然原因。日本是個島國，唯一富足的資源就是人；美國地大物博，條件優越，重視物質和財務資源。
（2）歷史基礎。日本歷史悠久，封建家族關係影響深遠；美國是個年輕民族國家，多民族不同的觀念和習慣形成員工各自的獨立意識和自由主義行為。
（3）文化背景。日本受佛教和儒教的影響，崇尚和睦相處、互相幫助、講究信任、忠誠、利他；美國受**教的「原罪」論影響，以利己為中心。
（4）人性觀的區別。日本提倡y理論的人性假設——積極的人性觀；美國提倡x理論的人性假設——消極的人性觀。
3、答：日本人管理這個廠的指導原則是「社會人」假設的依據，這一學說是由霍桑實驗的主持者梅奧提出來的，人除了物質外，還有社會需要，人們要從社會關係中尋找樂趣。
（1）傳統管理認為，生產效率主要決定於工作方法和工作條件。霍桑實驗認為，生產效率的提高和降低主要取決於職工的"士氣"，而士氣取決於家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關係。（聚會、送收音機、與大家一起打掃廠房就是拉近人與人的關係，創造一種家庭的氣氛）
（2）傳統管理只重視"正式群體"問題，諸如組織結構、職權劃分，規章制度等，霍桑實驗還注意到存在著某種"非正式群體"。這種無形的組織有其特殊的規範，影響著群體成員的行為。（三洋公司總裁主動和工會商談合作，聘請被辭退的老員工，通過這種「非正式群體」影響著員工的工作積極性和士氣）
（3）霍桑實驗還提出新型領導的必要性。領導者在了解人們的合乎邏輯的行為的同時，還須了解不合乎邏輯的行為，要善於傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。（管理部門徵求工人們的意見，大家一起商量提高生產效率，改善產品質量和工作條件，這種協商的結果就是工人們很願意執行自己制定的規章制度，自發性能動性很強）
4、答：美日人力資源管理模式的差異
（1）企業的性質和員工的地位
美國企業的目的是利潤最大化，員工受僱於企業就要為企業創造利潤。 日本企業要首先為員工服務，建立合作關係，強調為實現共同目標而努力。 （2）決策的制定和執行
美國企業強調個人能力，決策由各層管理者個人做出，員工沒有參與決策的權力，只有執行決策的義務；
日本企業強調群體的合作，給與員工廣泛參與決策的權力。
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