**：作者：日期：2007-1-2 10:48:00人氣：2879
如果您是人力資源部門的專業人士，請記住：對於企業來說，使用平衡計分卡不是為了績效管理，更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流，否則企業將付出沉重的代價。平衡計分卡的宗旨是幫助企業的中高層就企業的使命、遠景、長、中、短期目標、戰略行動達成一致，並且作為乙個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業經營發展戰略中的權責確保戰略得以實施。
乙個設計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業的現在）去往彼岸（企業的目標）的地圖，各關鍵驅動因素之間如同鏈條環環相扣，戰略實施一目了然。績效管理與平衡計分卡
平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。然而，平衡計分卡是策略管理制度之一環，並非績效評估制度，更不能取代組織日常使用的衡量系統；它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。惟有平衡計分卡從乙個衡量系統變成乙個管理體系時，它的真正力量才會展現。
績效管理的目的是用來引導員工的行為，以確保企業「年度目標」的達成，而平衡計分卡涉及的範圍較大、時間較長、難度更深。
平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在於企業必須先有明確的「經營策略」及「競爭優勢」，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細展開並連線到員工的績效指標。
企業如何實施平衡計分卡
總結成功實施平衡計分企業的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：1．建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明瞭，並對每一部門均具有意義，使每一部門可以採用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。
2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，並建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。
3．為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。
4．加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。5．確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，並與公司的計畫和預算相結合。
注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連線關係。6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。
7．經常採用員工意見修正平衡計分卡衡量指標並改進公司戰略。應用平衡計分卡應注意的問題
一、切勿照抄照搬其它企業的模式和經驗
實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業的具體情況相結合才能發揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其它公司已經開發完成的平衡計分卡。每個企業都應開發具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其它公司中，不但無法充分發揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業業績的正確評價。二、提高企業管理資訊質量的要求
與歐美企業相比，我國企業資訊的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為資訊的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過於粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業的經營業績。
三、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關係
平衡計分卡的四個層面彼此是連線的，要提高財務面首先要改善其它三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現的是成本而非效益。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。
四、平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合
公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助於群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發揮平衡計分卡的效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
平衡計分卡的不足
運用平衡計分卡的難點在於試圖使其「自動化」。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業管理者應當專注於戰略中的因果關係，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯絡，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。
當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
平衡計分卡的另外乙個缺點是它很難去執行。乙份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。
衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。附：ｃｃｂｓ公司運用平衡記分卡概念之成功步驟：
第一步，ｃｃｂｓ公司的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計畫作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：1．定義遠景
2．設定長期目標大致的時間範圍：3年3．描述當前的形勢
4描述將要採取的戰略計畫
5．為不同的體系和測量程式定義引數
第二步，在客戶和消費者方面也重複該過程，在此階段，初步的問題是「如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們﹖」
第三步，ｃｃｂｓ明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然後ｃｃｂｓ的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否願意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。
經過這些過程，ｃｃｂｓ能夠確保各個方面達到了平衡，並且所有的引數和行動都會導致向同乙個方向的變化。但是，ｃｃｂｓ認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重複幾次。
戰略性績效管理平衡記分卡的應用
公司績效管理體系正在脫離以單純財務尺度衡量業績的模式。在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產生了基於價值和經...
基於KPI的企業人力資源平衡記分卡
被考核部門 型別目標 序號 客戶類 員工滿意度制度建設薪酬管理 內部營運 類 績效管理 具體指標部門費用預算達成率 薪資總額預算安排達成率招聘費用預算達成率 培訓費用預算達成率 員工滿意度制度和流程的書面化比例員工工資出錯次數 員工績效計畫的按時完成率員工績效考核申訴處理及時性招聘空缺職位所需要的天...
建立高效績效管理制度 平衡記分卡實務
記分卡凝聚企業組織 本田公司創始人本田宗一郎曾這樣描述過 高層領導的神聖責任 願景 未來將會怎樣？目標 為了實現願景所必須要做的四到五件重要的事情 聯合 將每個員工的工作同企業的目標緊密結合。他的第三個觀點也許是最重要的。組織是否具備效率，聯合是乙個必要條件。聯合 alignment 是指這樣一種狀...