案例11、保羅作為一位領導者的權力**是由法定權力和自身影響力兩方面構成的。法定權力包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權，保羅作為該會計師事務所達拉斯的經營合夥人，擁有這方面的權力；自身影響力包括：
品德、學識、能力、情感。
2、這個案例更好地說明了領導的權變理論，權變領導理論認為一種領導行為的效果好不好，不僅取決於領導者本人的素質和能力，而且還取決於許多客觀因素，如被領導者的特點、領導的環境等。
3、保羅在紐約主要業務是審計，要求工作人員具有較強的判斷力和自我控制力，說明他採用的是均權型領導方式，職責許可權劃分明確，工作人員在職權範圍內有自主權。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，並鼓勵下屬人員參與決策制定，還說明的這一點。而在達拉斯主要業務不一定是審計，工作人員素質、環境等也不同，他用同一種管理方式是行不通的。
管理行為好不好，是乙個很多因素的函式。它是諸多因素起作用並且相互影響的過程。沒有一種「最好」的領導行為，一切要以時間、地點、條件為轉移。
保羅應針對不同的被領導者、不同的環境而採取相應的領導方式，學會用各種領導方式進行管理。管理方式選擇關鍵在於提高領導者自身的判斷能力，能有效地判定領導者自己面臨的情況，採用不用的處理方式。
案例2分析要點：
1.按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應是乙個高層管理者，組織的興衰存亡取決於他們對環境的分析判斷，以及目標的決策和資源運用的決策。按照管理者責任劃分，他應屬於決策指揮者，他基本職責是負責組織或組織內各層次的全面管理任務，擁有直接調動下級人員，安排各種資源的權利。
同時王新是這個工廠的領導者，它應該幹領導的事，即完成計畫和領導的職能，不能將時間與精力作不必要的消耗。
2.在這個案例裡王新應改革得做乙個計畫者、指揮者和協調者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應該用大部分時間去處理最難辦的事情，減少會議，減少不必要的報告檔案。
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