我們現在所學的人力資源管理是各個組織內部人力資源的管理，即對組織內部的人力資源實行規定、獲取、評估、培訓、薪酬、維護等，使人力資源得到充分有效的利用，人力資源的再生能力得以充分保護，組織氛圍得以改善，效益得以提高。人力資源管理的最終目的是企業商業利益與員工利益的平衡，及企業人力成本的最優化和員工人力資本的不斷持續增值，而中國國內的極大多數的企業其管理方式基本上是基於x理論，人力資源管理與其有著不可避免的衝突。其實就是人性化管理。
隨著人們對人性的不斷**和不斷了解，我們對人性有了一步步新的認識，由最初的「經濟人」假設，認為經濟人就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收穫，並為此可不擇手段。 "經濟人"意思為理性經濟人，也可稱"實利人"。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作"經濟動物"來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。
基於x的人性假設，在人力資源管理上就會忽視對人力資源的開發及科學管理，在對員工的激勵往往採用負激勵的形式，只關注事，不關注人。在基於x理論的企業，罰款成為一種隨時可見的管理手段，甚至把罰款與績效考核當成同義詞。這種把罰款當成考核的績效管理沒有績效目標的設定，也沒有績效輔導，唯有的是考核，更談不上溝通。
考核成為懲罰員工的棍棒。這種年復一年的負面激勵使員工的創新精神消失了，為了規避風險，員工在日常的工作推諉成風，對工作中產生的問題不斷找藉口，這樣的情況下，整個企業活力缺失現象嚴重。
梅奧「社會人」假設的提出，讓人們從「經濟人」的假設中解脫出來。梅奧認為人事以追求滿足社會需要為主要目的而進行經濟活動的主體。個人不單純為追求金錢收入，還追求友情、安全感、歸屬感等方面的心理慾望和社會需要。
馬斯洛將人類的需要按照其重要性和發生的先後次序分為五個層次，分別為生理上、安全上、感情和歸屬上、社會地位和受人尊敬、和自我實現需要。之後，超「y」理論也問世了，在人類不斷地**中，讓我們明白，在企業管理上，應更好的從文化心理方面去滿足企業職工的高層需要，從文化對職工加以控制和引導，幫助他們實現各自的願望。
戰略人力資源管理（簡稱shrm）是指企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計畫、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。
日本人力資源管理實踐的精髓在於其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對「人的管理」之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身僱傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。
對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位於在支援企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用wright &mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計畫、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
對於人性的與戰略的人力資源的比較主要是為了讓我們對兩個不同的人力資源概念有更深入的認識，同時將兩個概念加以區分和聯絡，更好的做好為人力資源管理。因為不管是人性的人力資源管理還是戰略性的人力資源管理都有很多管理上的問題亟待解決。
比如我們經常看到，一些企業需要提公升人力資源管理水平，便招聘了一位人力資源部經理。全公司上下把提公升人力資源管理的重望寄託在這位人力資源部經理的身上，這位經理也不負眾望，又是做工作分析，又是推行考核制度上。於是有了成堆的職位說明書，考核的表單也更細化、更複雜化。
這種不審視理念、不改變行為和習慣，只憑引入一些工具和手段的人力資源管理最後往往效果不理想，要麼推行不下去，要麼流於形式而已。 在行為學中有乙個很有名的a-b-o模型，人們的行為從awareness(了解)到buy-in (投入)再到ownership（承諾）才能變為自主的行為。比如我們到健身房如果只看看不行動，充其量只是了解而已，但我們再進一步進入肌肉疼痛的階段，投入進去，改變我們的行為，最後我們健身作為一項生活的有機組成部分，健身才真正對我們有效。
建立人力資源管理體系其實與健身一樣，不僅僅只是了解而已，更重要的是需要投入，需要改變以往的行為和調適一些基本的對於人性的假設，並承諾和擁有這個人力資源管理的新體系，才能真正有效。 任何乙個企業家的成功，都需要一種特立獨行的精神。換而言之，堅持自己獨特的觀點，才能夠真正走到成功。
在20世紀80年代以後，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的裡面：
除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業「核心人力資源」的「戰略性」受到極大削弱和限制。
相同之處如下：
都是從巨集觀上把握，一層一層的落實。戰略是某項事物總體全域性性的巨集觀把握；是戰略的選擇和實施，是對某項事物長期發展的引導和調節，或對實物未來狀態的設計與干預；是對食物基本要素、重要方面、主要部分和高層次問題的調節；對某事物一般因素、次要方面、低層次問題具有決定性作用；要有一定的發展方向和目標，甚至是數量指標；要有一定的技術手段加以保證，即要有與總目標適應的方針、政策和措施。企業的戰略本身又有不同的表現形式，包括戰略綱領、戰略思路、戰略定位、戰略策略、戰略途徑、戰略意圖等。
簡言之，人力資源戰略管理的實質是，在人力資源管理與組織戰略之間建立起內在聯絡，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施的不同階段所扮演的角色、所承擔的職責及所發揮的作用。
在人性的人力資源管理中，文化環境對人的影響是根深蒂固的，企業文化環境的營造成了管理學中的一門重要的部分。以文化為導向的人力資源管理概念在不斷地完善後獨樹一幟。乙個人性格的形成除了先天的遺傳因素就是外在環境。
先天環境我們不能改變，但是我們可以改變後天的環境，通過環境的塑造來改變和影響人的環境。企業文化成為現在企業的乙個重要課題，創造和建立完整的企業文化在企業發展中起到巨大作用。現代，「以人為本」的管理的立足點與核心將是對人的知識的豐富、能力的提高和創造力的培養。
要求注重企業文化的建設和員工合作精神的培養，是管理方式更加多元化和人性化。一般企業文化分為五個層次分別為精神文化層次，制度文化層次、物質文化層次。其中精神文化層次包含組織精神，組織目標，組織哲學，組織道德，組織觀念。
通過巨集觀上的把握，將企業的文化精髓由內而外的滲透下去。
不同之處有：
核心理念不同。戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提公升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。
戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供乙個有利於價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，並通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特徵和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
以文化為導向的人力資源管理是組織的精神支柱，是組織生存和發展的戰略性資源和重要動力。人力資源管理是組織文化的重要載體和支撐，是組織文化建設和執行的可靠保障。文化導向的人力資源管理就是把組織文化通過各種途徑和方法融入到人力資源管理的各項職能之中，在人力資源的各項職能中加入文化元素，使人力資源管理更加符合不同文化背景下員工的需要，從而體現以人為本的思想，充分發掘員工的智力資源，發揮員工的主觀能動性，減少和化解傳統人力資源管理模式下的文化衝突和心裡牴觸，增強人力資源管理的針對性和有效性。
產生的作用不同。企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬巨集觀管理範疇，具有指導性、全域性性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特徵。企業戰略是企業的發展思路、行動綱領、策略模擬、業務定位、資源配置方式。
是領導者在面對複雜多變的環境下結合企業自身條件，對企業所面臨的基本矛盾和主要矛盾進行的總體設計。有利於管理者對企業的發展方向的巨集觀把握和規避風險，更好的實現在企業目標。人性的人力資源管理，基於文化為導向，對人力資源管理起到導向作用約束作用，凝聚作用和激勵作用。
人力資源管理職能方面：
企業文化為導向的工作分析：把組織文化通過各種途徑和方法融入到人力資源管理的各項職能之中，在人力資源管理的各項職能中加入文化元素，使人力資源管理更加符合不同文化背景下員工的需要，從而體現以人為本的思想，充分發掘員工的智力資源，發揮員工的主動性。從戰略的人力資源管理人力資源規劃：
戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計畫、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關資訊和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老闆的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。
人員招聘：強調應聘者的價值取向、信仰和人特質與組織的價值取向、信仰和規範是相符合的，也就是個人與組織是否匹配。這就要求組織在整個招聘過程中，從招聘前的準備到最後反感的確定都要以組織文化的需要為前提，制定招聘計畫。
從戰略的人力資源管理招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。
培訓：組織文化的人力資源管理中，一是進行規章制度、獎懲紀律方面的教育；二是進行企業發展史的教育，接受本企業的好的傳統；三是進行形勢與任務教育，培養員工的創新精神。有目的地定向培訓，這對於企業員工的價值觀念的導向是十分重要的。
不僅會使員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。從戰略的人力資源管理培訓：
管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計畫提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種型別人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業後的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限於部門侷限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。
基於戰略的人力資源管理體系構建
人力資源成就明天，戰略實施智勝未來 戰略性人力資源管理體系的構建 引言1 課程內容安排 2 課程要求與目標 3 現場分組 4 小組討論 經營與管理的關係 第一章什麼是戰略性人力資源管理 第一篇 如何理解企業戰略 1.推動企業戰略的內 外部因素 2.什麼是企業戰略 3.戰略研究的基本問題 4 企業戰略...
企業基於戰略性的人力資源管理
作者 張瓊 卷宗 2018年第29期 摘要 著現代企業發展的需要，人的因素在企業獲取最大利潤的過程中起到很重要的作用，合理的利用和開發人力資源已成為企業核心競爭力之一，越來越多的企業確立了人力資源管理在企業組織中發展的地位。戰略性人力資源管理應運而生，它已成為現代企業人力資源管理發展的必然方向。通過...
基於企業戰略視角的人力資源管理策略
摘要 企業之間的競爭實質就是人才的競爭，因此提高企業人力資源管理水平，充分發揮人才的影響力和創造力，是當今企業必須破解的難題。本文通過對人力資源管理理論 目前管理現狀進行分析的基礎上，從企業戰略視角提出構建企業戰略人力資源管理理念和科學化人才培訓體系 加強系統化科學化績效考核機制 建立人才激勵機制等...