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鄭州新長城房地產****
組織管理手冊
（審批稿）
鄭州新長城房地產****專案組
深圳賽普管理諮詢****專案組
2023年2月
目錄第一部分組織管理手冊說明 3
一、手冊的基本內容 3
二、手冊的發布 3
三、手冊的調整和修訂 3
第二部分組織設計原則 4
權責對等原則 4
有效管理幅度原則 4
客戶導向原則 5
專業分工和協作原則 5
風險控制原則 5
第三部分公司組織結構概述 7
一、鄭州新長城房地產****組織結構圖 7
二、公司責權劃分框架 8
第四部分部門職責 12
一、部門通用職責 13
二、公司總部各部門主要職責 14
1. 土地部 14
2. 報建部 16
3. 產品品類部 18
4. 規劃設計部 20
5. 策劃推廣部 23
6. 銷售管理部 25
7. 工程管理部 27
8. 專案部 29
9. 成本策劃部 33
10. 招標採購部 35
11. 運營管理部 37
12. 客戶服務部 40
13. 人力資源部 42
14. 財務部 44
15. 辦公室 46
16. 商業研究部 49
本手冊用以說明鄭州新長城房地產****的組織關係、權責結構，是公司組織管理的基本檔案。
一、手冊的基本內容
鄭州新長城房地產****（以下簡稱新長城）組織管理手冊主要包括兩個部分的內容：
1. 組織結構概述：本部分是公司組織結構圖，通過組織結構圖闡述了部門之間關係。
2. 公司部門職責：本部分分別闡述了公司各部門的部門崗位設定圖和主要的職責。
注：a) 公司各崗位（職位）的工作目標和內容、上下級關係、主要的職權、內外溝通渠道、能力素質要求等，在《崗位說明書》中明確。
b) 對公司高層與各部門的一些關鍵權責的彙總描述，在公司《責權體系手冊》和各業務流程描述中還將進一步明確。
二、手冊的發布
本手冊經公司總經理辦公會審議通過，總經理批准後發布實施。
三、手冊的調整和修訂
1.本手冊是公司組織管理的基本檔案，是公司組織結構建設必須遵循的依據，也是公司組織發展的重要保障之一。
2.公司運營管理部應根據公司戰略發展規劃和組織內外部環境變化的要求，每年組織對公司組織結構的適宜性、有效性做出評價，並根據執行評估結論適時提出調整修訂方案。人力資源部根據公司組織結構調整方案組織完成部門崗位設定的評價，並提出調整修訂方案。
3.當組織結構、部門設定、崗位設定、權責分配或業務流程發生變化時，應及時修訂本手冊相關內容。
4.本手冊的發布和更新由運營管理部負責，解釋權歸運營管理部。
此次組織設計時，遵循了以下組織原則：
● 權責對等原則
權責對等是崗位任職者在履行職責時的基本要求，在進行組織結構設計時，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責範圍，又要賦予完成其職責所必需的管理許可權。職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就應該有相應的職權。
權責對等原則要求：
1) 責任和權力互為前提。先獲得了權力，才能夠履行相應的責任；要承擔責任，需要授予相應的權力。
2) 責任和權力要對等，暗含了責任和權力的有限性，沒有無限的責任，更沒有不受制約的權力，享有什麼權力就要承擔相應的責任，沒有盡到責任，權力自然就失去存在的必要。
3) 廣義的權責對等原則還包含職、責、權、利統一的原則。權責不是隨意性的可以授予任何人，權責承擔者必須具備一定的資質，被授予一定層級的職位，反過來說，就是權責實際不是授予個人的，而是授予職位的，在這個職位上，他要承擔某項職責，需要組織賦予他完成該職責所需的相應權力，當他使用權力完成職責後他應該獲得相應的利益。權責對等原則是職位設計工作的基本原則。
本組織管理手冊重點在於清晰界定部門職能範圍，其權力更多地在職位說明書與組織授權手冊中予以明確，但本組織管理手冊是職位說明書與組織授權手冊制定的依據。
● 有效管理幅度原則
每乙個管理人員有效地監督、指揮其直接下屬的人數是有限的。
管理幅度取決於多方面的因素，例如工作性質、所處層位層級、員工的能力與素質狀況、企業的資訊科技運用狀況等。在進行組織分析與設計必須予以充分考慮。
同時，由於企業在規模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比關係，即管理幅度越大，層次越少，管理幅度越小，層次越大。
因此，在進行組織設計時必須有效平衡房地產行業與公司自身的各種因素，設定合適的管理幅度，最終才能使企業在執行成本與執行效率上達到乙個好的平衡。
● 客戶導向原則
這是在市場經濟條件下，特別是在生產過剩的經濟環境下所必須遵循的基本原則。生產過剩，使得生產商不得不高度重視產品的營銷，不得不高度重視消費者對產品個性化的需要，因此，在組織結構設計時，必須保證有相應的組織機構來實現顧客需求的滿足，並保證公司以統一的形象面對顧客。
客戶導向原則要求：
1) 必須強化互為客戶理念，建立面向流程、客戶驅動的互為客戶式組織。互為客戶即企業在外部以使用者為客戶，在內部各部門互為客戶。這樣部門間即以服務外部客戶方式服務內部客戶，將部門之間的職能關係發展成互為客戶式的服務關係。
2) 必須以客戶需求為起點，以滿足客戶需求為中心,使組織架構滿足特定的內部和外部顧客的需求。
3) 必須有效整合各業務流程，特別是客服與物業、客服與市場、客服與工程設計間關係，強化公司的客戶服務職能，使之能與客戶導向原則相匹配。
● 專業分工和協作原則
專業分工可以提高效率，協作可以提高效益，分工和協作都是為了企業工作目標的順利實現。這就要求對公司職能管理部門、業務部門之間的分工，以及在這種分工基礎上各項業務流程的協同運作進行有效的管理。
機構的設定、職能的分工應該是動態的，是在企業發展戰略要求下對企業現有資源的不斷整合、調整過程，是企業規模由小到大、企業管理由粗放到精細的不斷深入過程。分工是科學、協作是管理，而整合是藝術。
基於專業分工和協作原則，企業在進行部門的設定與劃分、業務的歸口時，應兼顧專業分工及協作配合的需要：
1) 分工要適當，不是越細越好。
2) 解決「扯皮」問題的經驗教訓是，簡單的合併不是良策。
3) 加強協作。
● 風險控制原則
房地產業是典型的資源整合型行業，整個價值鏈上有大量的環節需採用外包或借助專業公司力量來完成，且具有明顯的專案開發特點，即在公司經營運作上，其主要業務是由乙個個具體的專案組成並可能同時運作，牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風險。因此組織設計必須要充分考慮如何進行把控這些風險因素，在組織內部形成有效的風險防範機制。
一、鄭州新長城房地產****組織結構圖
二、公司責權劃分框架
公司關鍵責權劃分是業務流程設計的主要依據之一，也是推動專案高效運作的重要保障。
1. 公司總部與鄭州本地專案部之間的主要責權劃分見附一：《新長城總部與在總部平台上運作的專案的主要權責劃分》。
2. 公司總部與控股地產專案公司之間的主要責權劃分見附二：《新長城總部與控股專案主要權責劃分》。
3. 公司高層領導、職能部門、專案部、參控股公司在房地產開發業務中的主要責權劃分具體見公司《責權體系手冊》。
附一：新長城總部與在總部平台上運作的專案的主要權責劃分
附二：新長城總部與控股專案主要權責劃分
公司總部與控股公司在房地產開發業務的基本職能劃分要點如下：
1、 專案論證：土地獲取前的專案拓展論證由總部土地部負責組織開展，控股公司參與。
2、 專案定位：產品定位策劃由總部產品品類部負責組織開展，控股公司參與。
3、 專案營銷策劃：由控股公司營銷部負責，總部策劃推廣部提供技術支援並進行方案審核，保證控股公司與公司總部品牌形象的一致性。
4、 專案推廣策劃：由控股公司營銷部負責，總部策劃推廣部提供技術支援。
5、 專案成本管理：由總部成本策劃部負責專案前期的估算、概算並提出施工圖限額設計指標；控股公司成本部組織編制施工圖預算和目標成本，並報總部成本策劃部審核；控股公司成本部負責按照總部審批的目標成本進行專案動態成本控制。
6、 設計：概念設計、方案設計管理由總部規劃設計部負責組織開展；擴初設計、施工圖設計管理由控股公司組織開展，總部規劃設計部審核施工圖設計任務書和設計成果；園林景觀、賣場、樣板房原則上由控股公司工程技術部負責組織設計。
7、 施工管理：控股公司負責現場施工管理；總部工程管理部對控股公司的工程進度、質量、安全文明施工進行監督檢查。
8、 招標採購：公司總部負責編制採購分判方式，並負責職責範圍內的戰略採購和集中採購，負責大宗甲供材料/裝置招標、主體工程採購招標的組織；控股公司負責授權範圍內的招標採購、議標採購和直接採購。
組織管理手冊 招商運營部
招商運營部 商業管理公司 1.部門使命 組織開展專案商業招商工作，配合支援銷售工作，確保公司招商 銷售目標的完成和品牌形象建設的落實。2.部門職責 2.1商業物業的開發及管理 1 收集公司專案所在區域的商業物業及競爭對手的產品資訊和客戶需求資訊，並開展分析工作 2 主持商業物業的推廣及銷售工作 3 ...
組織管理手冊v5 1228
花園地產管理體系諮詢專案 組織管控設計階段成果 組織管理手冊 版本 2011 試行版 發布日期 簽署 目錄第一章手冊編制說明 3 第二章組織架構圖 5 第三章專業委員會職能說明 6 1 產品決策委員會 6 2 招投標決策委員會 7 3 專業委員會的組成調整及運作 7 第四章部門職能說明 8 0 通用...
集團組織管理手冊格式範例
集團 組織管理手冊 發布日期 2007年x月xx日生效日期 2007年x月xx日 目錄第一章手冊說明 1 第二章組織管理的基本原則 2 精簡高效原則 2 責權利對等原則 2 客戶導向原則 3 專業分工和協作原則 3 第三章集團組織架構 5 集團組織架構圖 5 第四章集團與地方公司職能介面 6 一 總...