第一章總則
第一條目的
為保證集團發展戰略和人力資源戰略的實施，有效控制集團人才的數量、質量和分布結構，現以集團組織管理層級、人員分布狀況和定崗定編執行檔案為依據，制定有時效、有目標、可實施的人才梯隊與接替管理制度。旨在通過規範人才接替制度、營造學習氛圍、增強員工使命和競爭意識、培養素質優良結構優化的人才隊伍，有計畫、有步驟的把優秀員工配置到重要的管理崗位上去，實現組織和員工的共同成長。
第二條範圍
本制度適用於**集團所有子公司。
第三條原則
（一）集團的人才梯隊與接替需要有相應的企業文化和管理制度作為參考和支撐：
1.文化原則：制度規範、平等競爭、擇優培養、激勵導向。
2.制度原則：獎懲制度、員工行為規範、員工素質模型（即職位說明）、招聘管理制度、培訓管理制度、績效考核制度和薪酬管理制度。
（二）集團的人才梯隊與接替應以系統性、針對性、實用性和過程控制為主要原則：
1.系統性原則：結合集團發展戰略和人力資源規劃，以pdca迴圈（即：計畫-執行-檢查-行動反饋）的基本思想進行管理。
2.針對性原則：針對不同崗位層級的員工和管理人員制定個性化的培訓方案和晉公升程式，完善員工職業生涯發展規劃。
3.實用性原則：個性化培訓方案和晉公升程式的設計應簡單明瞭、符合實際，易於操作實施。
4.過程控制原則：對人才梯隊建設與人員接替的全過程進行跟蹤評估，及時記錄發現的問題並實時改進。
第二章責權劃分
第四條各子公司責權：
（一）各子公司總經理負責監督本制度的執行，並責成綜合部向人力資源部及時反饋執行過程中出現的問題，填寫《**集團管理制度文稿修改意見彙總表》，提出對本制度的書面修訂意見。
（二）各子公司總經理負責建設子公司的人才競爭與接替文化，營造積極、平等、協作、透明的工作與選拔氛圍。
（三）各部門負責人是執行集團人才盤點、人才推薦、晉公升考核、人才培養、內外部培訓和人才梯隊搭建的第一責任人，對本部門的盤點結果、考核結果和培訓結果負責。
（四）各部門負責人應經常與下屬進行溝通，發掘後續人才、了解培訓需求、明確培訓目的，並在每次培訓結束後及時向總經理和人力資源部反饋培訓結果，同時制定相應的後續發展計畫。
（五）各級基層管理者對其直接管理的員工有輔導、培訓和教練的責任，支援下屬積極參加集團的人才培訓專案，有針對性的進行學習，並鼓勵、推薦專業技能及經驗突出者擔任內部培訓師。
（六）各子公司綜合部負責子公司各部門培訓資料、培訓需求的收集和彙總，負責集團培訓專案的傳達、監督，負責員工接替和晉公升手續的辦理。
第五條人力資源部責權：
（一）負責監督本制度的執行，統籌集團人才的培訓、接替和晉公升管理工作。
（二）負責建立、監督、修訂集團的人才培訓制度和政策體系，制定有特色、有針對性的培訓課程體系，協助各子公司及部門完**才培養與梯隊建設工作。
（三）統籌集團培訓經費，協調、整合內外部資源，節約培訓成本，發掘、選拔內部培訓師。
（四）統籌集團中高層管理人員及後備管理人才的培訓工作。
第六條總裁/執行總裁責權：
（一）負責人力資源部制定的各項人才培養/晉公升計畫、實施方案和培訓費用的審批。
（二）負責集團及各子公司對擬培養/晉公升人員考核結果的審批。
（三）負責集團及各子公司申報的擬培養/晉公升人員的最終審批。
第三章管理人員接替模型
第七條上圖為「管理人員接替模型」，是人力資源部進行集團各層級管理人才接替統計和供給**的工具，僅限人力資源部使用（具體使用方法詳見附件1）。
第八條集團各子公司應優先考慮內部招聘（詳見《**集團招聘管理制度》第二十三條）。
第九條每年完**員接**評後，人力資源部應協同各子公司總經理和相關部門負責人，對當年度提公升受阻人員做好以下工作：
（一）進行「一對一」面談，就有關公升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續努力工作、學習。
（二）為他們提供更加寬鬆的發展空間，提供更多的培訓和深造機會。
（三）適當擴大他們的工作範圍，讓其承擔更多、更重要的責任，在可能的情況下，按其承擔的工作量適當提高薪資等級。
第四章工作流程
第五章流程解釋及實施細則
第十條集團人員接替計畫由人力資源部負責制定。
第十一條人員接替計畫應在每年完成定崗定編執行檔案後進行修訂，修訂時間為每年的2月初至2月底前（如遇週末及節假日順延，以下同）；完成修訂後，須在當年按計畫完成相應的培訓計畫與考核評價。
第十二條集團的人員接替以集團的人力資源供給總量**為基礎。集團人力資源供給總量**主要來自三個部分，即：內部人力資源供給**、外部人力資源供給需求**，以及因組織變動而引起的職位減少、部門減少和組織縮編後，由擬減少員工形成的內部供給。
第十三條內部人力資源供給**：
（一）首次進行內部人力資源供給**時，由人力資源部向集團各子公司發放《**集團員工資訊採集表》（詳見附件2），目的在於對集團現有的人力資源進行盤點，了解集團員工隊伍現狀；之後，每年只參照集團員工檔案、職位說明書和人力資源部保留的培訓、考核、評定、調動等檔案記錄，進行資訊的匯**計。
（二）如員工通過自學取得相關學歷、職稱及相關執業資格，應主動將證件的原件提供給人力資源部影印存檔，作為該員工晉公升、調動的依據。
（三）各子公司綜合部須於每月15日前，完成統計上月（即1個自然月）員工的異動情況，填寫《 年月員工異動情況統計表》（詳見附件3），經審批後，報人力資源部備案。人力資源部須於每年2月10日前完成集團員工異動情況彙總，填寫《 年度**集團員工異動情況彙總表》（詳見附件4），統計出集團員工異動的資料和比例。
（四）各子公司綜合部每年年初應向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況（如：離職、退休、崗位調動等），填寫《 年度員工異動情況**表》（詳見附件5），並於2月10日前報人力資源部匯**計。
（五）如果職位增加、部門增加和組織擴編所形成的供給可通過集團內部進行調配，其供給量也需納入內部人力資源供給的**部分。
第十四條外部人力資源供給需求**：
來自於集團當年的招聘需求和招聘數量；同時還要以地域性因素、國家戶籍制度、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心理偏好等資訊作為參考依據，由人力資源部進行**。
第十五條擬減少員工形成的內部供給：
主要是因組織變動引起的職位減少、部門減少和組織縮編而形成的內部供給；分為兩種情況：
（一）對整個集團來講，如職位減少、部門減少和組織縮編形成的內部供給造成了人員相對剩餘，並且在短期內無法安置的，應參照集團相關管理制度和國家有關法律規定進行裁員處理。
（二）對整個集團來講，如職位減少、部門減少和組織縮編形成的內部供給造成了人員相對剩餘，但可提供給其他子公司和部門的，應統一納入集團總體人力資源供給**中進行調配。
第十六條人力資源部須將「內部人力資源供給**」、「外部人力資源供給需求**」與「擬減少員工形成的內部供給」進行彙總，於2月20日前形成書面的《 年度**集團人力資源供給總量**表》（詳見附件6），上報集團高層領導審閱。
第十七條集團人力資源供給總量**完成後，人力資源部須參照集團的人才發展戰略、政策等檔案內容，撰寫《**集團年度人員接替計畫》（詳見附件7，包括後備員工姓名、接替崗位明細等其他詳細資訊），於2月25日前完成並報集團總裁審批實施。
第十八條集團人員接替計畫完成後，人力資源部須在審批通過的3日內（即每年2月底前）以公文形式在集團oa管理平台上發布接替崗位及後備人數等資訊；各子公司總經理負責督促本公司各部門推薦後備人才。
第十九條後備人才的推薦：
（一）後備人才的推薦：
1.集團（各子公司）後備人才的推薦應以選拔透明、平等競爭、擇優培養、激勵導向為主要原則，旨在營造組織學習氛圍、激勵員工工作熱情、統一員工與組織目標，實現人才的最優化配置。
2.各級部門主管/經理是集團後備人才的主要推薦人，除負責本部門的人才推薦和申報工作外，還須在日常工作中關注工作業績突出、績效成績優異、綜合素質優良的員工，積累優秀、突出的事實和案例，並以此作為每年度員工推薦的理據。
（二）後備人才的申報條件：
1.入職滿2年的正式員工（不滿2年的員工如符合接替條件，可由子公司總經理列入「重點關注人員」，經集團總裁審批後破格培訓、選拔）。
2.連續12個月績效考核成績在90分以上者。
3.了解或熟悉後備崗位的工作內容、工作流程、組織關係和內外部協調關係。
4.具備後備崗位《職位說明書》中規定的專業、知識、技能、職稱、工作經驗和執業資格。
5.具備一定的分析、計畫、組織、自我管理、成本意識、人際協調、領導技能、戰略管理、團隊管理、市場意識和關注細節與秩序等個人特質和工作能力。
6.在省、市級刊物發表專業**，或在本專業領域取得集團、市或省級研究成果，對集團的改革、創新、發展等做出突出貢獻者。
7.如個人經驗和能力部分欠缺，但經短期培訓後，能符合後備崗位《職位說明書》中規定的任職條件者，也可進行申報。
（三）集團任何滿足上述申報條件的員工都可以向本部門主管/經理自薦，選擇自己喜歡的、在未來一段時間內通過自學或短期培訓後能夠接替的崗位。
（四）各部門主管/經理應在日常工作中密切關注各崗位接替人才（包括自薦員工）的挑選，並進行「一對一」面談，以便深入了解員工的工作狀態、工作期望，以及對組織未來發展的意見和建議；具體內容包括：
1.了解員工所在部門/班組的組織氛圍、人際關係狀況和組織成員協作能力。
2.了解員工的優勢，引導其發揮特長；發現員工的不足，提出改進的意見和建議，並擬定有針對性的培養方式及培訓專案。
3.了解員工日常的工作狀態、抗壓心態、創新能力和靈活應變能力。
4.了解員工對未來個人發展的期望，並協助其規劃未來的發展方向。
5.了解員工認為優秀的領導/員工是何人、做過何事、得到了怎樣的經驗和收穫。
6.了解團隊成員在員工心目中的排序狀況，了解其團隊管理意識。
（五）後備人才（包括自薦員工）一經選定，須由員工所在部門主管/經理提名，召開內部全體會議，通告確定最終人選，並準備推薦考核材料。
中心人才梯隊建設管理制度
街道社群衛生服務中心 人員培養與人才梯隊建設管理辦法 第一章總則 第一條目的 建立和完善中心人員培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人員甄選計畫以及崗位輪換計畫 內部兼職計畫 在職輔導 在職培訓等人員培養與開發計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，以便建立我們中心的人員梯隊，為中心可持續...
後備人才培養與梯隊建設方案
一 人才梯隊建設目的 1 將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發視野，通過實施基於公司發展戰略的培養計畫，發揮首創輪胎各梯次核心人才中堅力量的作用。2 指導和規範後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的長效培養機制。3 解決如何盡快發掘培養新幹部的問題 二 人才梯隊建設原則 1 選有所用的原則。進入後...
人才梯隊管理制度
1.0目的 為了及時發現 培養 使用好人才，規範系統地開展後備人才庫建設，為公司的持續發展提供強有力地人才支援，特制定本制度。2.0適用範圍 本制度適應於公司所有部門。3.0後備人才庫管理的基本原則 3.1分級管理 後備人才庫分為公司後備人才庫 一級庫 和部門後備人才庫 二級庫 兩個級別。行政人事部...