**事業部人才儲備草案（討論稿）
在商業競爭日益充分的今天，**要做「百年企業」，保持基業常青，企業管理就必須後繼有人。這不僅是指總經理要有**人，中層管理者也要後繼有人。企業最重要的資產是人力資本，而非其他，正是基於這種考慮和認識，高層應把人力資源管理放到了戰略的高度。
所謂戰略性人才儲備，是指根據企業發展戰略，通過有預見性的人才儲備、培訓和崗位培養鍛鍊、嚴格考核和評估，擇優任用安置，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。若想快速發展壯大，就必須進行自身的戰略性人才儲備，制定出符合公司實情的人才儲備管理政策和制度。為加強人才梯隊建設，建立人才儲備長效管理機制,進一步推進企業超常規、跨越式發展的戰略目標。
一、 人才梯隊劃分與儲備物件
1、一級梯隊：事業部總經理、副總經理、總監（含）及以上人員均為一級梯隊人才。其主要**是部長級人員。凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為a庫人才。
2、二級梯隊：各部門主管均為二級梯隊。其主要**是副部級與科級員工。凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為b庫人才。
3、**梯隊：各級科經理及各專業類的骨幹人員為**梯隊人才。其主要**是副科級和基層員工。凡是有潛力在1-3年內發展為**梯隊的人才稱為c庫人才。
4、本方案主要針對b庫人才的儲備實施。
二、 儲備崗位和數量
1、 崗位分類：根據公司的職能分類，將管理人才分為如下幾類：
品牌管理人員、研發設計管理人員、銷售管理人員、計畫分析管理人員、物流管理人員、市場規劃管理人員、生產管理人員、財務管理人員、人資管理人員、其他支援類管理人員。
2、根據該崗位在公司的崗位價值高低以及招聘難易程度，確定其儲備的參考數量。崗位價值相對高低根據各崗位pc值來確認，招聘難易程度則根據各崗位的人員流失情況以及市場上獲得該崗位的成本確認。
部分管理人員數量較多且流動性較高的崗位，例如銷售管理人員、研發設計管理人員可以設定安全緩衝係數，為預防不確定因素導致更高的預期需求，或導致完成週期更長的緩衝人才儲備的倍數，擴大儲備數量。
計算公式為：某職位人才庫儲備數量＝[人力規劃該職位的數量-目前該職位的現有人數×（1-預計離職率）]×人才儲備安全緩衝係數（人才儲備安全緩衝係數根據員工的流動性的高低取2-3倍）。
三、 人才儲備基本流程
管理人才庫作為乙個人才儲備專案，並不是選了一批人，培養完就放在人才庫等著晉公升機會就可以了。因此需要對人才庫進行動態管理，有的人才得到了任用，需要新的力量補充進來；有的人能才短時間內沒有合適的崗位，也需要對其知識和能力進行維護。
同時未通過甄選的員工可能通過自身的學習和提高，在未來完全有可能具備管理人才的能力素質，也需要不斷更新管理人才庫人員，保證人才庫的合理流動性。其基本流程圖標如下：
四、 人才入庫選拔
人才入庫根據**不同分為內部儲備和外部招聘兩種途徑。堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則。
1、 基於勝任力模型的內部儲備選拔
勝任力模型包含知識、技能和素質三個大的類別。根據和君諮詢公司為**做的人才庫建設方案以及行為素質模型，並結合**實際情況建立**的內部人才庫入庫選撥模型。
2、 素質模型
注：勝任力模型還需根據高層以及部門訪談做進一步細化與調整。
3、 入庫選拔模型
3.1基本素質測試
主要考察應試者邏輯思維能力、實際管理工作中積累的管理認知以及專業知識的掌握情況。考核形式採取筆試的形式。
3.2業績考核要求
本職工作崗位的歷年績效結果。根據《績效管理制度》，近2年排序在b及以上的員工方能進入人才庫，且優先考慮排序為a的員工。
3.3心理測驗，360°行為素質測評
個性以及心理能滲透到所有的工作活動中，影響行為方式、做事風格和工作績效，不同個性的人適合從事的工作也不相同。因此採用如下三種心理測評方式綜合考核。
360°行為測評主要從上級、下級、同級多個方面評價測評人使命、價值觀、工作態度和文化認同。考核儲備人才與**的適合度。
3.4管理能力素質測評
構建以結構化面談、案例分析、主題演講為核心內容的評價中心，根據勝任力模型設定考核維度與評分標準，考核儲備人才的管理能力素質。
4、入庫標準
採取分步末尾淘汰機制，每一輪考核結束後，根據每名儲備人才的得分排序，淘汰最後1-2名。剩餘人員進入下一輪考核。
五、 建立外部人才庫
當內部儲備人才不足時，就需要考慮建立外部人才庫來進行補充。這種方式也應該是前瞻性的，當內部儲備人才通過考核後剩餘數量達不到預期儲備數量時，就應該到市場上，通過獵頭等方式尋找符合中層管理人員勝任力模型的儲備人才，即便在暫時沒有崗位空缺時也需要不定期與這些儲備人才保持聯絡，掌握其最新動態。
六、 人才培養途徑
企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才幹，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。
構建以管理理論知識、管理技能為基礎，強化輪崗與導師帶訓機制的中層管理人員的培養模式，整個培養期將持續1-2年：
1、理論知識培訓：
針對管理理論與管理技能設定管理課程培訓。主要包含中層人員勝任力課程體系和基層管理人員高階管理課程體系。
2、 導師帶訓制
採取隔級導師帶訓制度。即b級人才庫的儲備人員由總監級人員或主管副總擔任導師。總監級或主管副總作為導師本身是具備職業綜合素質的專家，所給予被儲備人才的指導與工作情景密切相關。
尤其是在管理工作中，通常涉及對模糊情景的不斷定義、分解、目標設定的過程，導師管理綜合素質會在這個過程中得以表現。導師在這個過程中的言傳身教，使儲備人才獲取有關目標分解與設定方面的能力訓練，這種動態的能力培養是課堂教學無法完成的。同時，員工的各個方面的特徵，如個性、興趣、自信、人際交往等多個方面都可以成為影響職業成功的重要因素。
導師對儲備人才不僅是進行技能傳授，事實上職業生涯的指導所佔的比重很大，很多技術以外的內容將會形成儲備人才的職業勝任能力。
同時，在整個帶訓的過程中，導師應該為儲備人員設定帶有實際意義的研究課題，涉及到業務管理和綜合管理兩大類，在帶訓期結束時，由儲備人員提供相應的研究報告交由導師評價。
3、 輪崗。
乙個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因責任推脫產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗不僅可以這些未來的管理者豐富知識構成，更主要的是可以使其親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，並培養各部門的協作精神。
對於核心部門，如計畫部、設計部、品牌系統、人資部、銷售系統以及子公司經理必須跨部門輪崗，計畫部、設計部、人資部跨部門輪崗主要涉及產品鏈相關部門，品牌系統輪崗需到銷售系統。銷售系統輪崗則可以到財務、人資、子公司等部門輪崗。
其他部門在部門內部跨模組輪崗即可。有條件的可以針對性的申請跨部門輪崗。
七、 人員任用
儲備人員經過一系列的帶訓、培養之後並不意味著可以馬上晉公升和任命，必須經過再次評估、認證。
1、 儲備人才測評
人力資源部將組織培訓方、帶訓導師以及公司高層定期對儲備人才的培養效果及業績表現進行評估。
通過1-2年的培訓、帶訓培養後，儲備人員在管理能力、專業能力方面都有了一定的提公升。但是最後的勝任力是否已經符合相應崗位的要求需要通過一系列的測評。
1 培訓結業測試
相關管理課程結束之後，為了檢驗所有儲備人才對於管理理論、管理技能的掌握情況，需要由培訓機構設定考核專案。考核的方式不限於筆試。
2 導師評估
在整個帶訓過程中，導師充當了教練的角色，對於儲備人才各方面的提公升、存在弱點都非常了解，是評估儲備人才各項素質勝任力最有權威的人。
評估可以由人力資源部根據中層管理人員的素質能力模型設定評分**，並對各評分等級作詳細描述，由導師根據儲備人員的實際工作表現以及所提交的課題研究報告進行評分。
3 下屬評估
在儲備人員輪崗、掛職期間，下屬是其管理能力、管理技能最直接的受眾，因此下屬對其的素質能力評價也具有一定的參考價值。
4 實操訓練
可以採取情景模擬測試，即通過創設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作從而考察儲備人才的各項能力或潛能。根據不同的職能型別，可以採取無領導小組討論，讓多名候選人一起圍繞乙個實際管理案例深入討論，相互溝通、協調集體決策，達成一致意見；在公文筐聯絡中，候選人要處理一堆公文，對管理中的各類事件進行分析、歸類、處理、決策；而對於銷售類管理人員則可以讓其深入店鋪，根據店鋪的現狀提出整改方案，幫助店鋪提公升銷售額……
5 kpi業績評估
在儲備人才輪崗、掛職期間，設定該崗位kpi指標，考核週期為1年。考核結束後針對kpi完成率排序，實行末位淘汰制。
根據以上評估考核，繪製儲備人員勝任力圖，不符合該崗位勝任力者淘汰出庫，符合者進入人才庫。
關鍵人才儲備方案
近年來珠三角地區人才市場競爭激烈，尤其是對行業優秀人才獵取。另外，隨著國家加大對中西部地區的開發，內地人才呈現加速回流的現象，珠三角地區人才市場以往一派繁榮的情況不再。此外，外部招聘的人工成本較內部培養高，忠誠度也不如內部培養，因此，有前瞻性的企業都將目光轉向了內部培養。同樣，豐澤匯也要適應這種趨勢...
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一 目的 通過制定有效的關鍵崗位的繼任者和後備人才甄選計畫，充分合理地發現 挖掘 開發 培養後備人才隊伍，使想做事的人有機會 能做事的人有舞台，建立和完善公司人才培養機制。為公司的可持續發展提供人才資本支援及保障。二 培養目標 專業培養和綜合培養同步進行 的人才培養政策，即培養專業型的技術人才和綜合...
關於人才儲備
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