績效工資體系的建立過程

還有一種情況呢，就是「做黑臉」，像面臨現在的金融危機，很多企業需要用「減薪」或是「裁員」的手段來維繫公司的生存，人力資源部就要在此時衝在前方了。 ev=g=gt;

也許除了上面3種原因，還有些其他的情況使得人力資源部成為讓人「討厭」的部門。其實，我們在書本上看到，關於人力資源管理有這樣解釋——通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

這種定義告訴我們這是一件沒有感情因素在內的管理活動，然而所要管理或是服務的物件不是沒有感情的機器而是「人」，而管理者本身也是「人」。因此，不可避免人力資源管理者要將「感情」融於管理活動之中，而這種感情的程度如何衡量，我認為應該牢記「職業道德標準」，管理者本身應該秉持公正客觀的角度。ev=g=gt;

一項制度或是計畫是否應該推行，應審視這項計畫對於「組織目標實現與成員發展」的影響如何，絕對不能考慮的就是一己私慾。有些人或許覺得這樣的說法很天真，如何能做到同時實現「組織目標實現與成員發展」、如何能做到不顧自己的私利？我覺得，有這樣想法的人可以試著將眼光放長遠，試問如果為了個人或某些人的利益而做出了對組織運作不利的事情，那麼這個組織就如同是在內部被蛀蟲慢慢的吞噬，組織總有垮掉的一天，那個人的發展又從何談起呢？

本來組織與員工應該是魚與水的關係，魚無水會死，水無魚也會變成死水，傷害了任何一方的利益，從長遠看來都是作繭自縛。ev=g=gt;

又或者像上面提到的第二類情況，打破「大鍋飯」實行「績效工資」本是順應時代發展，對公對私都有利的事情，而現實卻偏偏相反，讓員工抱怨不說，有時還會惹的老闆覺得「人力資源部真是沒事添麻煩」。這種情況出發點是好的，為什麼又會有不好的效果呢？ev=g=gt;

大家想想看，每個公司製造新產品，是不是都要經過「市場前期調查」「可行性分析」「產品生產」「質量監督」「產品營銷」「銷售」「營銷反饋」「產品或營銷策略改進」等等一系列的管理活動才完成的，如果單單只做「生產」及「銷售」的環節，相信這個產品的銷量一定不會好，甚至因為錯誤的決定而影響到公司整體的發展。ev=g=gt;

人力資源部的工作何嘗不是如此呢？剛才說過人力資源部所服務的「客戶」是「組織」同「員工」，如果沒有進過一系列的管理活動，而單純的就人力資源部自己制定了一套績效工資方案，然後就硬性推行下去，試問「客戶」怎麼可能會有好的反饋呢？ev=g=gt;

那麼人力資源部應該如何安排這一系列的管理活動呢？ev=g=gt;

關於使用何種評核員工績效的方法、或是選用何種工資結構，很多專家已經做了詳細的說明。在這裡，我想就「建立過程」談談自己的意見，也是接著上一篇的內容，以績效工資體系的建立為例，看看如何在《勞動法》、《勞動合同法》下建立讓「客戶」滿意的工資體系。ev=g=gt;

第一步：事前調查ev=g=gt;

- 調查的內容：ev=g=gt;

了解公司的經營狀況或經營業務特點是否符合建立績效工資體系的基礎。判斷公司全部或部分人員實行績效工資，適合於哪種型別的工資體系；ev=g=gt;

掌握公司各階層人員對於績效工資體系的理解程度及基本態度；ev=g=gt;

- 調查的方法：ev=g=gt;

方法則需要根據各公司的實際情況，靈活採用一種或幾種方法，如（區域性或全部員工的）問卷調查法、抽樣訪談法、內部網路通道等。ev=g=gt;

第二步：在得到比較充分資訊的基礎上，開始由人力資源部制定績效工資制度的基本思路及提綱。ev=g=gt;

第三步：召集各業務部門經理召開「動員會」，目的是ev=g=gt;

- 向各部門經理講解此制度的基本思路及內容提綱；ev=g=gt;

- 掌握部門經理對此事的態度、理解程度、建議和意見；ev=g=gt;

- 共同討論應如何推行此制度，了解各部門經理對此制度做出的效果預估；ev=g=gt;

- 通過部門經理將此事正面傳遞給員工知道；ev=g=gt;

第四步：綜合從各種渠道收集到的意見，製作詳細的績效工資計畫，包括制度細則、推行計畫及效果預估。ev=g=gt;

第五步：召開頒布制度的會議。參會人員應包括公司高管、部門經理、工會或員工代表。此次會議的目的是：

- 人力資源部講解此項制度實施的必要性、意義、內容、效果預估等；ev=g=gt;

- 人力資源部回答與會人員的提問；ev=g=gt;

-收集各方意見；ev=g=gt;

第六步：會議結束後，如果修改的必要，則做修改。然後，即在會議結束後將此制度版本試行。

頒布的渠道可以通過制度印發、內部宣傳欄、宣傳刊物、內部網路等。試行期可以根據公司實際情況確定1～6個月。ev=g=gt;

第七步：試行期內，應注意各種渠道收集反饋意見，以作為培訓內容參考或修改的參考。試行期結束，如有修改，則做必要修改，如無修改，則正式使用該制度。

ev=g=gt; 經歷了以上七個流程才算是推行了績效工資體系，或許有些人會覺得這是自找麻煩，但其實這是掌握人力資源部掌握主動的做法。因為如果不主動做全這7個流程，而只選擇其中2、3個步驟做，其實人力資源部惹來的麻煩會更多，員工的意見仍然會源源不斷的湧上來，而這ev=g=gt;

意見的力量是「反對的」與其到時候做亡羊補牢的工作做到手忙腳亂，倒不如步步佔據主導地位，使得各方意見得到公開的呈現，使得各項制度得以順利推行。ev=g=gt;

當然，各項體系應該如何推行，會根據各公司實際情況各有差異，但重點卻是關係企業員工切身利益的事情一定要做到公開、民主。

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績效工資體系的建立過程

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