人力資源戰略與規劃

③乙個組織應該制定必要的人力資源政策措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現。

④人力資源規劃要有利於組織和個人的長期發展。

人力資源規劃是組織戰略計畫之一，是著眼於為組織未來的活動預先準備人力，它的制定可以為組織的人事管理活動提供指導。凡事「預則立，不預則廢」，實際上，人力資源計畫就是「預」的過程。

二、人力資源規劃目標、任務及必要性

1、目標:

人力資源規劃的目標，是通過規劃企業人力資源管理的各項活動，努力使員工需要與組織需要相吻合，形成高效率---高士氣---高效率的良性迴圈，確保企業總體目標和戰略的實現。

人力資源規劃是根據組織的戰略目標而制定的，是為了確保組織目標的實現而制定的如組織的營銷計畫、生產計畫、財務計畫等共同構成組織目標的支撐體系。（如圖所示）

組織目標的支撐體系

2、任務:

人力資源規劃的任務是：**企業人力資源供求狀況，制定供求平衡的措施；規定各項人力資源管理活動的具體目標、任務、政策、步驟和預算；使各項人力資源管理業務計畫保持平衡，並使人力資源規劃與企業其他計畫相互銜接。

由於組織所處的內外環境是不斷變化的，組織的戰略目標也是需要不斷進行調整，因此組織對資源的需求——人力資源需求也隨之變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。

人力資源規劃不斷隨著環境的變化而變化，使得組織的戰略目標更加完善，使得組織對於對環境的適應能力更強，組織因而更富有競爭力。

3、必要性

人力資源規劃的必要性在於：

（1）不斷變化的環境和戰略發展需對人力資源的數量質量作出相應調整。

（2）企業員工隊伍本身處於不斷變化之中，如離職、退休等，可能造**力缺口，為此應當預先採取相應的措施。

（3）人力資源從補充到適應需要有乙個過程，過程的長短與所需人員型別及補充人員素質有關，必須作出周密的安排。

(4）企業現有人力資源的分布可能存在不合理性，例如年齡結構、資歷結構等，需要有計畫地調整。

（5）人力資源管理活動很複雜。人力資源的供給與需求都存在著某種「剛性」，需要通過計畫妥善處理和調整。

（6）人力資源規劃是人力資源開發與管理的業務基礎。人力資源規劃要對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。

三、人力資源規劃的內容

人力資源規劃包括兩個層次，即總體規劃與各項業務計畫。

總體規劃是關於計畫期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。

各項業務計畫包括人員補充計畫、人員使用計畫、提公升計畫、教育培訓計畫、薪資計畫、退休計畫、勞動關係計畫等。詳細內容參見表

其中，以下幾個計畫需要不斷地更新與調整：

(1)晉公升計畫：晉公升計畫是使用計畫中的重點，文質上是組織晉公升政策的一種表達方式。

對企業來說，有計畫地提公升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一項重要以能；從員工個人角度看，有計畫的提公升能滿足員工自我實現的需要。晉公升計畫一般用指標來表達，如晉公升到上一級職務的平均年限和晉公升比例。

(2)補充計畫：補充計畫也是人事政策的具體體現，目的在於合理填補組織中長期內可能產生的職位空缺。補充計畫是與晉公升計畫密切相關的。

由於晉公升計畫的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，並最終積累在較低層次的人員需求上。這同時也說明，低層次人員的吸收、錄用必須考慮若干年後的使用問題。（退休等）

(3)培訓開發計畫：培訓開發計畫的目的是為企業中長期內所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計畫的培訓開發計畫的情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。

當我們把培訓開發計畫與晉公升計畫、補充計畫聯絡在一起的時候，培訓的目的性就很明確了，培訓的效果自然也就明顯提高了。

(4)調配計畫：組織內的人員在未來職位的分配上是通過有計畫的人員內部流動來實現的，這種內部流動計畫就是調配計畫。

(5)薪酬計畫：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，薪酬計畫也是必要的。未來的薪酬總額將取決於組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況，其成本是不同的。

人力資源計畫的週期（戰略層戰術層操作層）

公司的人力資源計畫可分為中長期計畫和年度計畫。過去，長期計畫一般是10年以上，中期計畫大多為5年，年度計畫即當年計畫。年度計畫是執行計畫，是中長期計畫的貫徹和落實，而中長期計畫則是對企業的人力資源計畫具有方向指導作用。

但是，如今的市場變化太快了，因此，在美國的一些公司，長期計畫一般是3-5年，而且現在的趨勢是週期仍在進一步縮短。

西門子公司的人力資源管理部門認為，如果員工在乙個崗位上工作的時間超過3個月，那一定是什麼地方出了問題。顧客的需求不斷變化，產品就需要隨之變化，高科技公司的知識週期現在一般是3—6個月，所以週期在日益縮短。

中國移動在全球wap（無線應用協議）炒作得十分火爆的時候也順應潮流，推出了嘗試性的wap服務，但當時少有人間津。不曾想到，不被人看好的移動簡訊卻取得了驚人的增長。遇到這種情況時，計畫實在是趕不上變化：

如何快速配備相關人員、調整人員那是人力資源部門面臨的緊急任務。

這種週期縮短是世界性的，世界上任何一家公司都要經歷這樣的變革。西門子和英特爾公司的人力資源計畫的週期都不超過3個月。這個週期的縮短不單單是人力資源部門計畫的縮短，而需要整個企業的職能部門都來配合這個計畫的縮短進行變動。

人力資源需求**

人力資源需求**是根據組織發展的要求，對將來某個時期內組織所需員工的數量和質量進行**，進而確定人員補充的計畫方案實施教育培訓方案。

人力資源需求**是組織編制人力資源規劃的核心和前提條件。**的基礎是組織的發展規劃和年度預算。對員工需求**要持動態的觀點，考慮到**期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。

張德一、人力資源需求調查

人力資源需求**受到許多因素的影響，它與組織的整體戰略目標、組織的組織結構和職位設定、管理體制和機制等密切相關，需對組織戰略、策略、規劃等作深入分析。

一般調查應包括以下專案：

①組織結構的設定、職位設定及其必要性；

②現有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；

③未來生產任務計畫，生產因素可變動的情況；

針對我國高校教職工中教師比例較低而行政管理人員比例過高的現狀，教育部要求各高校精簡學校管理機構，壓縮非教學科研人員，從而大幅度提高教師所佔比例。力爭到2023年，使我國高校學生、教師比例達到14：1，接近國際慣例。

二、人力資源需求**方法

人力資源需求**一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析**法。

1.主觀判斷法

這種方法是由有經驗的專家或管理人員進行直覺判斷**，精度取決於**者個人經驗和判斷力。（經驗估計法）

德爾菲法又名專家會議**法，是20世紀40年代末在美國蘭德公司的「思想庫」中發展出來的一種主觀**方法，比較適合於長期**。德爾菲法分幾輪進行，第一輪要求專家以書面形式提出各自對企業人力資源需求的**結果。在**過程中，專家之間不能互相討論或交換意見；第二輪，將專家的**結果收集起來進行綜合，再將綜合的結果通知各位專家，以進行下一輪的**；上上下下反覆幾次直至得出大家都認可的結論。

所以，通過這種方法得出的是專家們對某一問題的看法達成一致的結果。

德爾菲法對人力資源的需求**建立在專家們的主觀判斷上，這當然與專家個人的一些特徵，如經歷、知識結構和綜合分析能力等有很大的關係。這裡的專家不同於普通意義上的專家，他們可以是企業中各個部門、各個職位的員工，也可以是外部的專業人士，他們的專家身份的取得完全取決於他們對影響組織人力資源因素的了解程度，如果達到了企業的標準，就可以被確認為專家。

德爾非法避免了其它的集體諮詢方法的缺點。我們把德爾菲法的主要特點總結如下：

採助匿名形式進行：其它集體諮詢方法往往是面對面進行、出於人際關係、職位高低等原因的影響常使**的結果發生誤差。德爾菲法避免了這一缺點。

匿名方式使專家們不用顧忌他人因素，完全憑自己的經驗、理論來進行判斷，相當於設計了乙個不用面對面、可以暢所欲言的**環境。

幾輪反覆諮詢：每一輪的結果都將被收集並整理出來，發給每位專家。這實際起的是—種間接溝通的作用，這種溝通是由專家群體以外的人來輔助完成的，減少了直接溝通時職位差異或人際關係的影響。

低職位專家的意見也可以被高職位專家們知道。

對結果進行綜合處理：這樣就使結論變為所有人意見的綜合，更具有使用價值，特別對於穩定發展的企業，**結果與實際需求將更準確。

使用德爾菲法時要提供充分的資訊，使專家能夠做出正確的判斷。專家雖然具有判斷問題的資格，但是不一定能掌握所有的資訊，必須在**前讓他們得到盡可能全面的資料，以保證諮詢結果的正確性。而且所提出的問題也應該是專家們可以回答的問題。

如果難度太大，或無法給出足夠資訊，就不能使用德爾菲法，以免得出不正確的資料。在進行諮詢之前，應由主管就有關事項向各位專家進行一次正式的說明，強調工作的重要性以及注意事項，以取得他們的合作。

德爾菲法目前被廣泛地應用於各種各樣的**。

2.定量分析**法

定量分析**法是利用數學和統計學的方法進行分析**的。常用方法有以下幾種：

（1）工作研究**法。即按照歷史資料，算出某一特定工作單位時間（天）的每人的工作負荷（如產量），再根據未來的生產量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然後根據前一標準折算出所需的人力資源數。

（2）趨勢**法。通過研究歷史統計資料中的各種比例關係，如管理人員與工人之間的比例關係，考慮未來情況的變動，估計**期內的比例關係，從而**未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在於歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

人力資源戰略與規劃

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人力資源戰略與規劃總結

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