1、專案干係人：
每個專案的關鍵干係人除客戶和使用者外，還包括如下一些人。
（1）專案經理：負責管理專案的人。
（2）執行組織：指其員工最直接參與專案工作的單位。
（3）專案團隊成員：執行專案工作的群體。
（4）專案發起人：
（5）職能經理：
（6）影響者
（7）專案管理辦公室(project management office，pmo)
2、pmo的一些關鍵特徵：
（1）在所有pmo管理的專案之間共享和協調資源。
（2）明確和制定專案管理方法、最佳實踐和標準。
（3）負責制訂專案方針、流程、模板和其他共享資料。
（4）為所有專案進行集中的配置管理。
（5）對所有專案的集中的共同風險和獨特風險儲存庫加以管理。
（6）專案工具（如企業級專案管理軟體）的實施和管理中心。
（7）專案之間的溝通管理協調中心。
（8）對專案經理進行指導的平台。
（9）通常在企業級對所有pmo管理的專案的時間基線和預算進行集中盟控。
（10）在項且經理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協調整體專案的質量標準。
3、專案建議書
專案建議書（又稱立項申請）是專案建設單位向上級主管部門提交專案申請時所必須的檔案，專案建議書應該包括的核心內容如下。
（1）專案的必要性。
（2）專案的市場**。
（3）產品方案或服務的市場**。
（4）專案建設必需的條件。
對於技術類專案的立項申請書，應包括如下內容。
（1）專案名稱。
（2）專案建設的必要性和依據。
（3）專案目的、作用及意義。
（4）專案的國內外技術發展概況、水平和發展趨勢。
（5）研究開發領域，主要關鍵技術，研究（開發）內容，技術方案（關鍵技術的研究方法和採取的技術路線、工藝流程）和試驗地點、規模、進度安排。
（6）專案的研究開發情況，現有工作基礎和裝置條件。
（7）專案負責人、專案主要技術人員。
（8）專案起止時間，最終達到的目標，前景及預期考核的技術經濟指標。
（9）專案經費預算、用途和用款計畫。
（10）其他。
4、詳細可行性研究的內容
①概述。
②需求確定。
③現有資源、設施情況分析。
④設計（初步）技術方法。
⑤專案實施進度計剞建設。
⑥投資估算和資金籌措計畫。
⑦專案組織、人力資源、技術培訓計畫。
⑧經濟和社會效益分析（效果評價）。
⑨合作，協作方式。
5、專案論證的作用主要體現在以下幾個方面
（1）確定專案是否實施的依據。
（2）籌措資金、向銀行貸款的依據。
（3）編制計畫、設計、採購、施工以及機構設定、資源配置的依據。
（4）專案論證是防範風險、提高專案效率的重要保證。
6、 專案章程是正式批准乙個專案的文件，或者是批准現行專案是否進入下一階段的文件，專案章程應當包括以下直接列入的內容或援引自其他檔案的內容。
（1）基於專案干係人的需求和期望提出的要求。
（2）專案必須滿足的業務要求或產品需求。
（3）專案的目的或專案立項的理由。
（4）委派的專案經理及專案經理的許可權級別。
（5）概要的里程碑進度計畫。
（6）專案干係人的影響。
（7）職能組織及其參與。
（8）組織的、環境的和外部的假設。
（9）組織的、環境的和外部的約束。
（10）論證專案的業務方案，包括投資回報率。
（11）概要預算。
7、專案範圍說明書（初步）也稱初步的專案範圍說明書，內容包括：
（1）專案和範圍的目標。
（2）產品或服務的需求和特性。
（3）專案的需求和可交付物。
（4）產品驗收標準。
（5）專案的邊界。
（6）專案約束條件。
（7）專案假設。
（8）最初的專案組織。
（9）最初定義的風險。
（10）進度里程碑。
（11）對專案工作的初步分解。
（12）初步的量級成本估算。
（13）專案配置管理的需求。
（14）審批要求。
8、專案管理計畫記述了如下內容：
（1）專案背景如專案名稱、客戶名稱、專案的商業目的等。
（2）專案經理、專案經理的主管領導、客戶方聯絡人、客戶方的主管領導，專案領導小組（即專案管理團隊）和專案實施小組人員。
（3）專案的總體技術解決方案。
（4）對用於完成這些過程的工具和技術的描述。
（5）選擇的專案的生命週期和相關的專案階段。
（6）專案最終目標和階段性目標。
（7）進度計畫。
（8）專案預算。
（9）變更流程和變更控制委員會。
（10）溝通管理計畫。
（11）對於內容、範圍和時間的關鍵管理評審，以便於確定懸留問題和未決決策。
除上述的進度計畫和專案預算之外，專案管理計畫可以是概要的或詳細的，並且還可以包含乙個或多個分計畫。這些分計畫包括但不限於：
（1）範圍管理計畫。
（2）質量管理計畫。
（3）過程改進計畫。
（4）人力資源管理計畫。
（5）溝通管理計畫。
（6）風險管理計畫。
（7）採購管理計畫。
9、編制專案計畫所遵循的基本原則有：全域性性原則、全過程原則、人員與資源的統一組織與管理原則、技術工作與管理工作協調的原則。除此之外，更具體的編制專案計畫所遵循的原則如下。
（1）目標的統一管理
（2）方案的統一管理
（3）過程的統一管理
（4）技術工作與管理工作的統一協調
（5）計畫的統一管理
（6）人員資源的統一管理
（7）各干係人的參與
（8）逐步精確
10、專案計畫的編制過程是乙個漸進明細、逐步細化的過程。一般地，編制專案計畫的大致過程如下。
（1）明確目標：編制專案計畫的前提是明確專案目標和階段目標。
（2）成立初步的專案團隊：成員隨著專案的進展可以在不同時間加入專案團隊，也可以隨著分配的工作完成而退出專案團隊。但最好都能在專案啟動時參加專案啟動會議，了解總體目標、計畫，特別是自己的目標職責，加入時間等等。
（3）工作準備與資訊收集：專案經理組織前期加入的專案團隊成員準備專案工作所需要的規範、工具、環境，如開發工具、源**管理工具、配置環境、資料庫環境等，並在規定的時間內盡可能全面地收集專案資訊。
（4）依據標準、模板，編寫初步的概要的專案計畫。
（5）編寫範圍管理、質量管理、進度、預算等分計畫。
（6）把上述分計畫納入專案計畫，然後對專案計畫進行綜合平衡、優化。
（7）專案經理負責組織編寫專案計畫。專案計畫應包括計畫主體和以附件形式存在的其他相關分計畫，如範圍、進度、預算、質量等分計畫。
（8）評審與批准專案計畫。
（9）獲得批准後的專案計畫就成為了專案的基準計畫。
11、工作績效資訊包括，但不限於下述內容：
①計畫進度與實際進度。
②哪些可交付物已經完成，哪些還沒有完成。
③進度表中的哪些括動已經開始，哪些已經結束。
④對質量標準符合到何種程度。
⑤預算的執**況。
⑥活動的完工估計。
⑦活動的實際完成百分比。
⑧已被記錄並已送入經驗知識庫的經驗教訓。
12、專案收尾過程包括對於管理專案或者專案階段收尾的所有必要活動。專案收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行動和活動。
（1）確認專案或者階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他專案干係人需求的行動和活動。
（2）確認已滿足專案階段或者整個專案的完成標準，或者確認專案階段或者整個專案的退出標準的行動和活動。
（3）當需要時，把專案產品或者服務轉移到下乙個階段，或者移交到生產和／或運作的行動和活動。
（4）活動需要收集專案或者專案階段記錄、檢查專案成功或者失敗、收集教訓、歸檔專案資訊，以方便組織未來的專案管理。
合同收尾辦法涉及結算和關閉專案所建立的任何合同、採購或買進協議，也定義了為支援專案的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。這一辦法包括產品驗證和合同管理的收尾（更新反映最終結果的合同記錄並把將來會用到的資訊存檔）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一種特殊情況，這種情況一般由合同相應條款規定。
13、詳細的範圍說明書包括的直接內容或引用內容如下：
①專案的目標。專案目標包括成果性目標和約束性目標。專案成果性目標指通過專案開發出的滿足客戶要求的產品、服務或成果。
專案約束性目標是指完成專案成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。
②產品範圍描述。這一節描述了專案承諾交付的產品、服務或結果的特徵。這種描述會隨著專案的開展，其產品特徵會逐漸細化。
③專案的可交付物。可交付物包括專案的產品、成果或服務，以及附屬產出物例如專案管理報告和文件。根據需要，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很詳細。
④專案邊界。邊界嚴格定義了哪些事項屬於專案，也應明確地說明什麼事項不屬於專案的範圍。
⑤產品驗收標準。該標準明確界定了驗收可交付物的過程和原則。
⑥專案的約束條件。描述和列出具體的與專案範圍相關的約束條件，約束條件對專案團隊的選擇會造成限制。例如，客戶或組織發布的預算或任何強加的日期（進度里程碑）都應被包括在內。
當乙個專案按合同執行時，合同條款通帶是約束條件。約束資訊應該列入專案範圍說明書或單獨的文件。
⑦專案的假定。描述並且列出了特定的與專案範圍相關的假設，以及當這些假設不成立時對專案潛在的影響。作為計畫過程的一部分，專案團隊經常識別、記錄和確認假設。
假設資訊應該列入專案範圍說明書或單獨的文件。
14、把整個專案的工作分解為工作包，一般包括下列活動。
（1）識別和分析專案可交付物和與其相關的工作。
（2）構造和組織wbs。
（3）把高層的wbs工作分解為低層次的、詳細的工作單元。
（4）為wbs的工作單元分配**。
（5）確認工作分解的程度是必要和充分的。
15、在進行專案工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：
（1）識別和確認專案的階段和主要可交付物。首先識別出專案生命期的各個階段，然後把每階段的交付物明確和確認出來。
（2）分解並確認每一組成部分是否分解得足夠詳細。一般來講至少分解到可以合理的對其進行成本和歷時的估算為止。
（3）確認專案主要交付成果的組成要素。交付成果的組成要素應當用有形的、可檢驗的結果來描述，以便據此進行績效評估。
（4）核實分解的正確性。核對分解是否正確，可以通過回答下列問題來確定：
①最底層要素對專案分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改組成要素（例如新增、刪除或重新定義）。
②每個組成要素的定義是否清晰完整？如果不完整，則需要修改或擴充套件描述。
③每個組成要素是否都能夠恰當地編制進度和預算？是否能夠分配到接受職責並能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、專案隊伍或個人）?如果不能，需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。
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