第一章薪酬管理總論
報酬（reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某乙個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬 。
報酬的分類：（1）經濟報酬和非經濟報酬（2）內在報酬和外在報酬
薪酬：指員工因雇用關係的存在而從企業那裡獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。
報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼
答：聯絡：薪酬是報酬的一部分、區別；報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權力；而薪酬則強調權責對等。
概括來說，薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點及其重要性決定企業內部不同工作的報酬。
年終獎是本著責權利對稱的原則，對在年終超額完成工作任務的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區別於以社會保障為目的的員工持股。而職務消費指由職務引發的消費，應計入薪酬制度中。
對員工的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買種類齊全的各種保險。
薪酬可劃分為：基本薪酬，可變薪酬，間接薪酬
基本薪酬：又稱為薪酬或固定薪酬。。
可變薪酬：又稱浮動薪酬或獎金。可分為短期可變薪酬和長期可變薪酬。
間接薪酬或福利與服務：包括非工作時間薪酬、向員工個人及家庭提供的服務、健康及醫療保健、人壽保險以及法定和企業補充養老金等。
薪酬管理：是指組織為了實現人力資源管理目標而進行的薪酬決策、薪酬服務、薪酬溝通和薪酬調整的過程。薪酬管理管理的內同可以從薪酬工作的業務職能和薪酬管理工作的性質層次兩個方面考察。
薪酬管理的目標：
a.含義：薪酬管理的目標是組織制定並實施薪酬管理的具體目的。薪酬管理的目標服從並服務於人力資源管理戰略目標。
b.薪酬管理的主要內容：a.
吸引符合組織需求條件的員工。b. 留住符合組織需求條件的員工。
c. 激勵員工達到高工作績效或高生產力。d.
讓組織能生存、能成長、能獲利。
薪酬管理的原則(論述)：
a. 補償性原則
b. 公平性原則：公平性原則是薪酬管理的基本原則。
a. 薪酬的外部公平性或是外部競爭性。
b. 薪酬的內部公平性或內部一致性。
c. 績效報酬的公平性
d. 薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業薪酬制度的公平性看法。
c. 激勵性原則
d. 經濟性原則
e. 合法性原則
影響薪酬管理的主要因素：
a. 環境因素：經濟、社會、政治、科技環境；b. 組織因素；c. 工作因素；d. 個人因素
需求層次理論：馬斯洛需求層次理論：生理需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求，依次由較低層次到較高層次。
薪酬的功能：（1）從員工方面考察薪酬具有的功能。薪酬對於員工的重要性主要體現在保障功能、激勵功能以及訊號功能。
（2）從企業角度看薪酬的功能。可分為：1、控制經營成本。2、改善經營績效。3、塑造和強化企業文化。4、支援企業改革。
案例分析）薪酬的社會比較：
（1）薪酬的外部公平性或者是外部競爭性。
（2）薪酬的內部公平性或者內部一致性。
（3）績效報酬的公平性。
薪酬水平：薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均獲酬水平。
薪酬結構：薪酬結構指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關係。
（論述）薪酬管理發展趨勢：
（1）、全面薪酬制度；
（2）、薪酬與績效掛鉤；
（3）、寬頻型薪酬結構；
（4）、雇員激勵長期化，薪酬股權化；
（5）、重視薪酬與團隊的關係；
（6）、薪酬的細化；
（7）、薪酬制度的透明化；
（8）、有彈性、可選擇的福利制度；
（9）、薪酬資訊日益得到重視。
第二章戰略性薪酬管理
戰略性薪酬管理的內涵：戰略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一套嶄新的理念，它的核心是做出一系列戰略性薪酬決策。
全面薪酬戰略的概念：公司為達到組織戰略目標獎勵作出貢獻的個人和團體的系統。
戰略性薪酬管理的設計步驟：1.全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響。
2.制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策。3.將薪酬戰略轉化為薪酬實踐。4.對薪酬系統的匹配性進行再評價。
薪酬：指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務的薪酬。
福利：雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計畫。
全面薪酬戰略的主要特徵：a戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。
傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。 b 激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對於績效不足者，則會誘導他們離開組織）。
c 靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為儘管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。d創新性：
與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻採取了不同與以往的方式，以使其應用於不同的環境，並因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支援企業的戰略和各項管理措施。e 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。
此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計畫的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣乙個過程使員工能夠理解，組織為什麼要在薪酬領域採取某些特定的行動。
薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性：企業戰略通常可以劃分為兩個層次：一是企業的發展戰略和公司戰略，二是企業的經營戰略和競爭戰略。
前者所要解決的是企業是擴張、穩定還是收縮的問題；後者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。
競爭戰略與薪酬戰略：a。創新戰略，是以產品的創新以及產品生命週期的縮短為導向的一種競爭戰略。
b、成本領略戰略，實際上就是低成本戰略，即企業在產品本身的質量大體相同的情況下，以低於競爭對手的**向客戶提供產品這樣一種競爭戰略。c、客戶中心戰略，一種通過提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略。
穩定戰略與集中戰略；
固定薪酬：也被稱為基本薪酬。固定薪酬是不隨業績或工作結果的實現情況而變化的，是一種不能隨意變動的薪酬。
浮動薪酬：也被稱為風險薪酬。它是直接隨績效水平或工作結果的實現程度而變化的的薪酬專案。
短期獎勵薪酬：浮動薪酬的一種，是針對一年或一年以內的額的特定績效提供獎勵的一種薪酬計畫。
長期獎勵薪酬：浮動薪酬的一種，是針對一年或者一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計畫。
社會保險：其中包括失業保險、工傷保險、社會保障、傷殘保險。
集體保險：其中包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。
帶薪非工作時間：指當員工沒有積極從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計畫。
傳統薪酬戰略的特點及問題：a、基本薪酬，在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而基本薪酬的決定因素主要依賴於以下三個方面：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。
b、加薪，傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決於晉公升、績效加薪或生活成本加薪。c、可變薪酬：獎金，將這種浮動工資或者績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者與企業分擔分享分擔的一種報酬。
d、福利，對員工來說是一種重要的價值**。主要問題：a、傳統薪酬戰略往往將目標界定在吸引、保留和激勵員工方面，所採取的戰略通常是支付市場化薪酬工資。
b、基本薪酬加上績效加薪的戰略對於強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊聯絡在一起的做法，對於強調流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊。c、20世紀90年代的乙個重大變化就是，企業的組織結構開始由原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。d、新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。
職位評價的職能與方法：
工作與生活的平衡：指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支援活動的一系列組織管理實踐、政策、計畫以及理念。
績效管理：包括績效計畫、績效執行以及績效反饋三個最主要的環節。
職業發展機會：指以員工在實現職業目標方面-可能包括晉公升到組織中承擔更多職責的崗位上去的目標-取得進步為目標而制定的計畫。
戰略性薪酬管理對人力資源管理職能提出的新要求：a、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯絡在一起。b、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。
c、企業的薪酬制度本身並沒有先進和落後之分，只有適合和不適合之分。
第三章職位薪酬體系與職位評價
職位薪酬體系的特點：優點，1、實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。
3、晉公升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺點，1、由於薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉公升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。2、由於職位相對穩定，與職位聯絡在一起的員工薪酬也就相對穩定，這不利於企業對於多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利於及時地激勵員工。
職位：分布於不同的組織之中的一組工作性質類似的職位。
職位分析：指了解乙個職位並以一種格式把這種資訊描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。
職位說明書：職位分析活動所得到的乙個自然結果。
職位薪酬體系的實施條件與操作流程：a、職位的內容是否已經明確化、規範化和標準化。b、職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。
c、是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。d、企業中是否存在相對較多的職級。e。
企業的薪酬水平是否足夠高。流程：組織結構分析-職位分析-職位描述-職位評價-職位等級。
職位分析的含義與重要性：指了解乙個職位並以一種格式把這種資訊描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：
第一，「某個職位上的任職者應該做些什麼？怎樣做？為什麼要做？
」 第二，「什麼樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？」 意義：a、從組織結構與職位設計的角度來說，職位分析有助於企業檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解職位上的人所做的工作，分析判斷來進行職位再設計，確保員工工作量飽和合理，避免出現職能交叉和扯皮現象。
b、從招募篩選的角度說，有助於確定職位性質任職資格要求，準確評價內外部組織是否符合該要求。c、從培訓開發角度，有助於開發員工。d。
從績效管理的角度，幫助企業了解哪些人從事哪些職責衡量關鍵績效指標。e、從戰略的角度，有助於員工了解對他們的工作要求和績效期望，有助於組織總體目標的實現。
薪酬管理複習
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薪酬管理複習
第一章薪酬管理導論 1 薪酬 是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入 福利 服務和待遇。2 經濟性薪酬 是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。3 非經濟性薪酬 是指無法用貨幣的手段衡量的由於組織的工作特徵 工作環境和組織文化帶給員工...