2015-2023年南財紅山薪酬管理期末複習資料
第一章． 薪酬管理總論
1、什麼是報酬？報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼?
報酬：一位員工為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統稱之為報酬。
聯絡和區別：（1）與內在報酬相比，員工和企業都傾向於注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，同時還便於在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰定義、討論或者進行比較和談判。
（2）員工對薪酬的抱怨並非一定是因薪酬而起；
（3）內在報酬與企業的薪酬成本降低之間不存在必然的聯絡。
（4）企業必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。
2、總薪酬包括哪三部分主要內容？各自有什麼特點？
總薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬或福利與服務
特點：（1)基本薪酬是一位員工從企業那獲得的較為穩定的經濟性報酬，它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入**，而且往往是確定可變薪酬的乙個主要依據。
（2）可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標實現起著積極的作用。有助於企業強化個人、全體乃至公司優秀績效，從而達到節約成本。提高產量、改善質量以及增加收益。
（3）員工福利或服務，避稅，退休不測提供了保障，調整員工購買力。
5、哪些是薪酬管理中最重要的管理決策？薪酬管理的原則？
重要決策：薪酬體系決策；薪酬水平決策；薪酬結構決策；薪酬管理政策決策。
薪酬管理原則：（對外競爭性、對內一致性）①公平性原則：內部、外部、過程、結果②競爭性原則：
薪酬水平領先、薪酬結構多元化、薪酬價值取向合理 ③激勵性原則：打破工資剛性，增強工資彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合，激發員工積極性 ④經濟性原則：人力成本的增長與企業總利潤的增長幅度相對應，用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟價值，可持續發展。
第二章. 戰略性薪酬管理
1、 什麼是戰略性薪酬管理？
戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的一種機制。核心是做出一系列戰略性薪酬決策，幫助組織應當為並保持競爭優勢的薪酬決策。
3、各種不同的發展戰略和競爭戰略對薪酬戰略有哪些不同的要求？
發展①成長戰略：共擔風險，低固定薪酬加獎金股權；目標激勵，規範化標準化②穩定或集中戰略：內部一致性、管理連續性、標準化③收縮或精簡戰略：員工股份所有權計畫
競爭①創新戰略：注重對創新給予足夠的報酬或獎勵②成本領袖戰略：與競爭對手相比，提高浮動薪酬或獎金的比重③客戶中心戰略：以客戶為中心者，提高客戶期望。
5、總報酬模型包括哪些內容？
包括薪酬、福利、工作與生活的平衡、績效管理與認可、開發和職業發展機會。
第三章． 職位薪酬體系與職位評價
1、什麼是職位薪資體系？職位薪資體系的優點和缺點分別是什麼？**+m原則？
職位薪資體系：對職位本身的堅持作出客觀的評價，根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪酬決定制度。
優：①同工同酬，是真正的按勞分配體制。②有利於按照職位系列進行薪酬管理，操作簡單，管理成本低。
③晉公升和基本薪酬增加之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。④客觀公正，對職位重要性的評價更易達成一致。
缺：①薪資與職位掛鉤，員工晉公升無望，沒機會獲得較大加薪，工作積極性會挫，出現消極怠工或離職的現象。②職位相對穩定，與職位聯絡在一起的員工薪資相對穩定，不利於企業對多變的外部經營環境作出迅速的反應，也不利於及時地激勵員工。
③官僚主義滋生，不利於提高員工的工作適應性。④不鼓勵員工橫向流動及保持靈活性。
**+m原則：**是指崗位薪酬，個人技能薪酬，績效薪酬，m是市場**。根據個人能力，依據崗位和績效表現，同時參照市場水平付薪。
6、什麼是職位評價？職位評價的意義何在？
職位評價是指對職位本身價值及其對組織的貢獻度進行評價，並根據評價以及外部勞動力市場的薪酬狀況來確定應當對不同職位支付的薪酬水平高低，而能幫助企業確定不同職位在企業中的重要程度的技術
意義：職位評價計畫實際上是乙個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關於組織是如何被治理的，以及員工對於組織的成功應當扮演何種角色這方面的規則性資訊。它說明了什麼樣的行為和結果會得到加薪，而什麼樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。
7、職位評價的基本方法有哪幾種？它們各自的特點是什麼？
方法：排序法和分類法屬於定性評價，要素比較法和要素計點法屬於定量評價。
特點：①排序法：據總體價值上界定的職位相對價值或對組織成功的貢獻對職位進行高低排列，直接排序法、交替排序法和配對排序法。
②分類法：將各種職位放入事先定好的不同職位等級中，能快速對大量職位進行評價。
③要素計點法：該法首先是選定職位的主要影響因素，並採用一定點數值表示，然後按預先規定的衡量標準，對現有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，得到各個職位的總點數，最後根據每個職位的總點數大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。
④要素比較法：量化的職位評價技術，直接將市場薪酬調查和職位評價結合起來。
8、要素計點法職位評價方案的設計步驟是什麼？
①選取通用報酬要素並加以定義。②對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區分和等級界定。③確定不同報酬要素在職位評價體系中的權重或相對價值。
④確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。⑤運用這些報酬要素來分析和評價每乙個職位。⑥根據點數高低將所有被評價職位進行排序，建立職位的等級結構。
第四章． 技能和能力薪酬體系
1、 什麼是技能薪酬體系？它有何種優點及缺點？
技能薪資體系：是指組織根據乙個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。
優：①向員工傳遞的是關注自身發展和不斷提高技能的資訊。②有助於達到較高技能水平的員工獲得對組織更為全面的理解。
③有利於鼓勵優秀專業人才安心本職工作。④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。⑤有助於高度參與型管理風格的形成。
缺：①投資回報率低。②管理的複雜化、官僚主義。③技能等級的評估困難。④為技能定價比對職位定價更困難。
2、什麼是能力薪酬體系？它有何優點和不足？
能力薪酬體系:企業根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，員工能力的高低和薪酬、晉公升相掛鉤；薪酬隨著能力提高而提高，關注的是員工能力價值的增值。
優：①員工獲得了更多的發展機遇②支援扁平型組織結構③鼓勵員工對自身發展負責④對組織學習具有支援作用
不足：①與能力薪酬體系配套，為員工提供充足培訓機會，導致培訓費用大量增加。②除非員工有機會使用他們獲得的所有能力，否則這些能力將變得毫無價值。
③當員工到達了工資結構的頂端時，他們會感到受挫折並離開公司，因為再沒有機會增長工資了，這將導致流失率提高。
第五章． 薪酬水平及其外部競爭性
1、 什麼是薪酬水平決策？
為本組織選擇具有外部競爭力的薪酬（水平）策略，通過比競爭對手（或市場水平）較高、較低、相同或混合型的薪酬水平定位，來構建本組織薪酬的外部競爭力。
2、薪酬水平決策有哪三種型別？各自的優缺點分別是什麼？
（1）薪酬領袖政策。優：①為企業吸引來大批可供選擇的求職者。
②減少企業在員甄選方面所支出的費用。③提高了員工離職的機會成本，有助於改善工作績效。④企業不必跟市場水平加薪，節省薪酬管理成本。
⑤有利於減少因薪酬問題引起的勞動糾紛，提高公司的形象和知名度。
缺：充當薪酬領袖的企業往往有很大的管理壓力。
（2）市場追隨政策。優：風險是最小的，吸引到足夠數量的員工為其工作。
缺：在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有什麼優勢。
（3）拖後政策。優：以提高未來收益作為補償，有助於提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，改善績效，有助於增強員工的工作積極性和責任感。
缺：對吸引高質量員工不利，員工流失率高，削弱企業吸引和保留潛在員工的能力。
（4）混合政策。企業在確定薪酬水平時，根據職位的型別或者員工的型別來分別制定不同的薪酬水平決策。優：
靈活性和針對性。有利於公司保持市場上競爭力，又有利於合理控制公司的薪酬成本開支，有利於公司傳遞自己的價值觀達到自己的經營目標。
第六章．薪酬結構設計
薪酬變動範圍（薪酬區間）：某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。最低薪酬水平與最高之間的絕對差距。薪酬變動範圍＝最高值-最低值 （同等級）
薪酬區間中值：根據外部市場薪酬調查資料和內部職位評價資料通過回歸的方式確定的，代表該薪酬等級中職位的市場平均薪資水平，是最高、最低薪酬水平確定的基礎
薪酬變動比率：是指同一薪酬等級內部薪酬的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。或以中值為基礎的薪酬變動比率。 薪酬變動比率＝(最高值－最低值)/最低值
上半部分薪酬變動比率=(最高值－中間值)/中間值 。下半部分薪酬變動比率＝(中間值－最低值)/中間值
薪酬比較比率：員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者是中值與市場平均薪酬水平之間的關係。又稱薪酬適宜度或薪資率。
比較比率＝實際基本薪酬/中值（標準薪酬）或＝中值／市場薪酬水平或＝實際能力/基準能力
薪酬區間滲透度：員工實際基本薪酬與薪酬區間跨度之間的關係。
薪酬區間滲透度 =(實際所得基本薪酬—區間最低值)/(區間最高值—區間最低值)
薪酬中級值差：相鄰薪酬等級之間的區間中值變動百分比。
寬頻型薪酬結構：對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。
6、 企業薪資結構的設計流程是什麼？
1 通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行評價。
②按照職位點數對職位進行初步分組。
③根據職位的評價點數確定職位等級的數量及其點數變動範圍。
④將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪資調查資料結合起來。
⑤考察薪資區間中值與市場水平的比較比率，對問題職位區間中值進行調整。
⑥根據確定的各職位等級或薪資等級的區間中值建立薪資結構
7、什麼是薪資寬頻？它出現的背景及作用是什麼?實施條件是什麼？
多個薪酬等級以及薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，使之變成只有少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。
薪酬管理複習
第一章1 什麼是報酬？報酬和薪酬之間的聯絡和區別是什麼?答 報酬 通常情況下，我們將一位員工因為為某乙個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬 聯絡和區別 1 與內在報酬相比，員工和企業都傾向於注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，同時還便於在不同的個...
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第一章薪酬管理導論 1 薪酬 是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入 福利 服務和待遇。2 經濟性薪酬 是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。3 非經濟性薪酬 是指無法用貨幣的手段衡量的由於組織的工作特徵 工作環境和組織文化帶給員工...
薪酬管理複習
案例分析 s公司是乙個小型的it企業，坐落在我國北方的乙個省會城市，是乙個很有前景的網路公司，在創業初期，企業發展迅速 但是隨著企業規模的擴大和高層管理者對人員管理的忽視，致使一些技術中堅人員離開企業，其他人員也開始 軍心不穩 在一年左右的時間內，企業由繁榮期急劇下滑，陷入困境。經過企業調查和管理診...