第一章績效管理概述
第一節績效與績效管理
1.1績效（廣義的績效包括組織績效和個人績效）
一．什麼是績效☆
1.績效含義的界定
績效是乙個過程的概念，它與評價的過程相聯絡。研究績效問題必須考慮時間因素。績效反映在行為、方式和結果三個方面。理論界對績效的界定又分為以下三種：
（1）結果說
認為績效是員工最終行為的結果，相當於所說的業績，適用於勞動過程可見，工作結果易於評估的員工，如實行計件管理的行業。
（2）過程說
認為績效是員工完成工作過程中表現的一系列行為特徵，適用於注重過程的行業，如服務業。
（3）技能、能力與價值觀
強調員工的潛能與績效的關係，適用於結果、過程不可見的腦力知識型行業，如教師等。
2.績效的層次
我們認為，所謂績效，主要指員工符合組織目標的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程的行為。分成以下員工個人、團隊、組織三個層次，三個層次從範圍而言逐層放大，從相互關係而言，呈現出迴圈關係。
二．績效的性質
1.多因性
指乙個員工績效的優劣並不取決於單一因素，而是受制於主、客觀的多種因素。
2.多維性
指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面。
3.動態性
績效會隨著時間的變化而發生變化。在評價乙個人的績效表現時充分注意績效的動態性，而不能用一成不變的思維來對待有關績效的問題。
三．影響績效的主要因素：
1.個體因素
直接相關的決定因素：員工的知識、工作技巧、動機、經驗等；
決定因素的潛在前提：個體其他特點，如性格、能力等。
2.環境因素
包括個人的工作環境和社會環境
1.2績效管理
一．什麼是績效管理
1.三個觀點供參考
觀點一：管理組織績效的系統；
觀點二：管理雇員績效的系統；（本書贊同此觀點）
觀點三：組織績效管理與雇員績效管理相結合的體系。
2.績效管理內涵☆
績效管理是管理者對員工在企業執行中的行為狀態和行為結果進行定期考查和評估，同時和員工就所要實現的目標互相溝通、達成共識的一種正式的系統化行為。
雙向管理；主要是對員工行為和結果的管理；週期性、持續性。
二．績效管理的意義☆
1.戰略意義
有效推進戰略實施（最重要體現）；
有助於適應組織結構調整和變化；
有助於提公升企業的核心競爭力。
2.管理意義
是價值分配與人力資源管理決策的基礎；
可以節約管理者的時間成本；
可以促進有效溝通。
3.開發意義
對員工甄選、區分，開發優秀員工。
三．績效管理體系的構成☆
1.績效計畫（是績效管理過程的起點）
在新的績效週期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效週期內要做什麼、需做到什麼程度、為什麼做、何時應做完、員工的決策許可權等問題進行討論，促進相互理解並達成協議。
將組織的戰略目標分解為具體的任務或目標，再落實到相應的崗位上，這個階段需要管理者和員工的共同參與，強調管理者和員工互動式溝通在員工績效管理目標上達成共識。
2.績效實施
員工根據制定好的績效目標開展工作
3.績效評估
在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。
4.績效反饋
是指績效期間結束時，在管理者和員工之間進行的績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，並由管理者指導員工如何改進績效的過程。
績效反饋貫穿於整個績效管理的週期，在績效期間結束時進行的績效反饋是乙個正式的績效溝通過程。
5.績效評估結果應用
員工培訓、發展等
四、有效績效管理體系特點☆
1.戰略一致性
績效管理體系與企業發展戰略、企業目標和企業文化的一致程度，這就要求績效管理體系具有充分的彈性或敏感性來適應企業戰略形勢的變化。
績效評價系統在遵循戰略一致性時也就根據戰略的調整情況隨之進行調整，以適應新的組織戰略。
2.明確性
為員工提供明確的指導，體現在績效計畫和績效反饋階段。告訴他們組織對他們的期望是什麼，並使他們了解如何才能實現這些期望和要求。
3.可接受性
主體接受該體系的程度，主要體現在績效評估階段。是運用績效管理系統的人接受該系統的程度。
4.效度
績效管理體系能否很好地體現員工的實際工作情況，即「有沒有用」
也就是指測量的正確性，即乙個測量能測出要測的東西的程度；
效度包括內容效度、構想效度和效標效度。最常見的效度指標是內容效度。
乙個績效評價系統效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為被汙染；
如果一種績效評價系統不能衡量工作績效的所有方面，那麼這種系統就是有欠缺的；
被汙染的績效衡量系統則會對與工作績效無關的方面進行評價。
5.信度
績效管理體系是否可靠、是否可信賴，即「準不准」
1.3績效管理與績效評估的區別與聯絡
一、兩者區別☆
1.人性觀不同
傳統績效評估：人存在惰性；
現代績效管理：人是最具價值的。
2.內容不同
傳統績效評估：強調員工績效結果，只是績效管理過程的乙個區域性環節；
現代績效管理：內容豐富，包括5個環節，實施過程是乙個複雜迴圈。
3.管理者和員工參與方式不同
傳統績效評估：通常由管理層或人力資源部門制定，員工不承擔責任；
現代績效管理：員工可以親自參與整個過程。
4.目的不同
傳統績效評估：掌握員工工作情況，為決策提供依據；
現代績效管理：除此以外，更多用於開發員工潛能、培養員工技能。
5.效果不同
傳統績效評估：常常使員工緊張、產生反感，妨礙真實情況的體現；
現代績效管理：使員工打消顧慮，反映客觀。
6.側重點不同
傳統績效評估：強調權威性，側重於評估過程的執行和評估結果的判斷；
現代績效管理：側重於持續的溝通和反饋，強調雙向溝通。
二、兩者聯絡☆
管理角度看：績效評估促進績效管理水平提公升；
員工發展看：從績效評估中得出的結論（好或差），使員工明確發展方向，與績效管理的目的一致。
第二節績效管理的認識誤區與實踐問題分析
2.1績效管理的認識誤區☆
一、績效管理等同於績效評估（忽略了績效溝通）
績效評估只是績效管理的乙個環節
二、決策者對績效管理重視不夠（決策者不理解績效管理）
認識不夠，導致對績效管理支援不足，使企業績效管理無法獲得足夠可支配資源，員工也無法了解企業價值取向。
三、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情（忽略了雙向溝通）
只要讓員工明白績效管理對他們的好處，才會配合績效計畫的實施。
四、員工對績效管理缺乏理解（員工不理解績效管理實質）
員工存在牴觸、反感等情緒，妨礙績效管理的實施和效果體現。
2.2績效管理的實踐問題分析☆
一、人力資源經理和直線經理定位不明（直線經理是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理）
問題：其他職能部門對績效管理漠不關心，認為只是人力資源部門的事情；
分析：績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能範圍，真正的責任人應為企業ceo及各直線經理；雙方都有責任，只是分工不同，各有側重；績效管理的貫徹、實施過程中，需要多方協作、配合。
二、績效管理與戰略目標脫節
問題：各部門績效目標不是從企業戰略逐層分解得到的，而是根據各自工作內容提出的，導致脫節；
分析：通過實施績效管理，企業戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標承擔責任。
三、績效指標缺乏科學性
問題：績效指標過於單一或過於複雜；
分析：績效指標通常包括經營指標的完成情況、工作態度、思想覺悟等一系列因素，同時還要考慮到可操作性。
四、績效評估過於主觀
問題：暈輪效應（以偏概全）、相似效應（同己者優）、趨中效應（平均主義）、近因效應（以近段概括長遠）
五、忽視績效面談和績效反饋
問題：評估行為成為暗箱操作，或評估者無反饋意識；
分析：績效面談、反饋搭建主管和員工聯絡平台；使員工有機會提出改進績效的辦法；主管得以修正員工工作責任、目標及績效指標，並進一步了解員工需求。
六、績效評估結果沒能得到切實運用
問題：浪費資訊，使績效管理流於形式；
分析：實施績效評估過程中得到的各項資訊資源是評估結果運用的依據。
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