在過去的十多年裡，企業面臨的競爭環境發生了巨大的變化。許多企業（特別是汽車行業企業）都應用jit方法進行管理，這樣一種方法要求企業加快對使用者變化需求的反應速度，同時加強與合作夥伴的合作。全球競爭中先進製造技術的發展要求企業將自身業務與合作夥伴業務整合在一起，縮短相互之間的距離，站在整個**鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業都將與合作夥伴的附屬關係轉向建立聯盟或戰略合作關係。
建立戰略性合作夥伴關係是**鏈戰略管理的重點，也是整合化**鏈管理的核心。**鏈管理的關鍵就在於**鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。本章主要研究了**鏈戰略合作夥伴關係，討論了**鏈合作關係的建立步驟及其制約因素，並對合作夥伴的選擇作了具體闡述。
第一節**鏈戰略合作夥伴關係
一、**鏈合作關係的定義
**鏈合作關係（supply chain partnership，scp），也就是**商-製造商（supplier-manufacturer）關係，或者稱為賣主/**商-買主（vendor/supplier-buyer）關係、**商關係（supplier partnership）。**鏈合作關係可以定義為**商與製造商之間，在一定時期內的共享資訊、共擔風險、共同獲利的協議關係。
這樣一種戰略合作關係形成於整合化**鏈管理環境下，形成於**鏈中為了特定的目標和利益的企業之間。形成的原因通常是為了降低**鏈總成本、降低庫存水平、增強資訊共享、改善相互之間的交流、保持戰略夥伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現**鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、使用者滿意度和業績的改善和提高。顯然，戰略合作關係必然要求強調合作和信任。
實施**鏈合作關係就意味著新產品/技術的共同開發、資料和資訊的交換、市場機會共享和風險共擔。在**鏈合作關係環境下，製造商選擇**商不再是只考慮**，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的┯ι獺９┯ι濤圃炱笠檔納途 ┯ω髦稚兀ㄔ 牧稀⒛茉礎⒒ 魃璞浮⒘悴考 ⒐ぞ折⒓際鹺屠臀穹竦齲 ９┯φ咚峁┮ 氐氖俊⒓鄹瘢苯佑跋斕街圃炱笠瞪暮沒怠⒊殺鏡母叩禿筒分柿康撓帕印ｒ虼耍圃焐逃牘┯ι痰暮獻鞴叵滌ψ叛塾諞韻錄父齜矯媯?/p>
1）讓**商了解企業的生產程式和生產能力，使**商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量；
2）向**商提供自己的經營計畫、經營策略及其相應的措施，使**商明確企業的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標；
3）企業與**商要明確雙方的責任，並各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，並為此而團結一致，以達到雙贏的目的。
**鏈合作關係發展的主要特徵就是從以產品/物流為核心轉向以整合/合作為核心。在整合/合作邏輯思想指導下，**商和製造商把他們的相互的需求和技術整合在一起，以實現為製造商提供最有用產品的共同目標。因此，**商與製造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務（r&d、設計、資訊、物流等）。
**商要具備創新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求**商採用先進的管理技術（如jit、tqm等），管理和控制中間**商網路。而對製造商來說，要提供的活動和服務包括：
控制**市場、管理和控制**網路、提供培訓和技術支援、為**商提供財務服務等。
二、**鏈戰略合作夥伴關係的產生
從國內外學者研究文獻中，我們可以清楚地看到，對**鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業間的戰略夥伴關係，把基於這種新型企業關係的和傳統的企業關係的管理模式區別開來，就形成了**鏈管理模式，這是近年來企業關係發展的新動向。從歷史上看，企業關係大致經歷了3個發展階段，如圖5-1所示。
圖5-1 企業關係演變過程
從傳統的企業關係過渡到創新的合作企業關係模式，經歷了從以生產物流相結合為特徵的物流關係（20世紀70年代到80年代），到以戰略協作為特徵的合作夥伴關係這樣的過程（20世紀90年代）。在傳統的觀念中，**管理就是物流管理，企業關係主要是買-賣關係。基於這種企業關係，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處於次要的、附屬的地位。
企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。
從傳統的以生產為中心的企業關係模式向物流關係模式轉化，jit和tqm等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業間的合作與溝通。但是，基於簡單物流關係的企業合作關係，可以認為是一種處於作業層和技術層的合作。
在資訊共享（透明性）、服務支援（協作性）、併行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與整合，於是產生了基於戰略夥伴關係的企業模型。
具有戰略合作夥伴關係的企業體現了企業內外資源整合與優化利用的思想。基於這種企業運作環境的產品製造過程，從產品的研究開發到投放市場，週期大大地縮短了，而且顧客導向化(customization)程度更高，模組化、簡單化產品、標準化元件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬製造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業整合即從原來的中低層次的內部業務流程重組（bpr）上公升到企業間的協作，這是一種最高端別的企業整合模式。
在這種企業關係中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基於時間的競爭（time-based）和價值鏈（value chain）的價值讓渡系統管理，或基於價值的**鏈管理。
三、基於戰略合作夥伴關係的企業整合模式
基於戰略合作夥伴關係的企業整合模式如圖5-2所示。
由圖5-2可見，企業在巨集觀、中觀和微觀上都實現相互作用的整合。巨集觀層面上主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委託實現，而在中觀層面上主要在一定的資訊科技的支援和聯合開發的基礎上實現資訊的共享，微觀層面上則是實現同步化、整合化的生產計畫與控制，並實現後勤保障和服務協作等業務職能。
圖5-2 戰略夥伴關係的企業整合模式
四、戰略夥伴關係企業中的質量保證體系
戰略夥伴關係企業中的質量概念應是來自於顧客的理解，質量工作源於顧客需求，終結於顧客的滿意。製造商必須將顧客的心聲貫穿於整個設計、加工、和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料**、銷售、售後服務等活動的質量。我們把這種基於**鏈全流程以併行工程為基礎的質量思想稱?
quot;過程質量，通過實施**鏈各節點企業的全面質量管理，達到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現基於雙零（零庫存，零缺陷）的精細**鏈目的。雙零是人們追求的理想目標，它給企業提出了乙個不斷改進和努力的方向。企業過程質量模型見圖5-3。
圖5-3 企業過程質量模型
要獲得顧客滿意的產品質量，人們普遍認為質量功能開發（quality function development，qfd）思想是實現**鏈質量保證的有效方法。作為一種面向全面質量管理的理想模式，qfd能將顧客實際需求反映到企業製造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足使用者的需求，從而使使用者滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自使用者，因而能消除產品多餘的、不必要的功能質量，盡可能消除浪費，滿足精細製造的目的，形成使用者質量要求→工程質量要求→零件特性質量要求→工藝操作質量要求的牽引作用。
基於這一認識，人們提出了企業生產模式由精細製造向精細**鏈轉變的思想。
五、戰略夥伴關係企業模型中的技術擴散與服務協作關係
整合化的**鏈，其競爭優勢並不是緣於企業有形資產的聯合和增加，而是緣於企業成為價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到強-強聯合，也就是用最小的組織實現了最大的權能。通過資訊的共享，企業把精力用於企業最具創新能力的活動，運用集體的智慧型提高應變能力和創新能力。作為面向21世紀知識經濟時代的**鏈管理，資訊科技的作用越來越大。
**鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統意義的資訊流是不同的。企業也並不是擁有了合適的軟體系統和充分的資訊量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每乙個環節中所起的作用，注重那些能顯著提高企業創新能力的知識與資訊的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（chief knowledge officer，cko）和資訊主管(chief information officer，cio)在企業中的作用。
如圖5-4所示。正如汪應洛教授所提出的那樣建立所謂的虛擬研究開發中心，或者如謝友柏教授所提出的建立虛擬的異地合作設計組織，因此**鏈管理模式下的企業技術擴散機制是值得研究的重要問題。
關於技術擴散機制，國內外學者從經濟學、企業行為學、資訊傳播學、市場滲透、空間轉移的原理等方面進行了研究，但這些研究大都是基於傳統的市場模式。inter***的普及和資訊科技的飛速發展改變了原有的知識與技術擴散途徑，對於知識經濟時代網路化知識與技術傳播擴散機制、網路知識的採用、網路智財權等問題，目前是乙個有待研究的課題。**鏈管理是面向21世紀的資訊化時代的管理模式，自然要面對合作企業之間技術與知識的擴散和協作支援問題，傳統的企業技術合作模式和擴散機制對於以**鏈管理為基礎的企業技術擴散而言不是完全適用的。
六、**鏈合作關係與傳統**商關係的區別
在新的競爭環境下，**鏈合作關係研究強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計畫和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關係模式有著很大的區別(見表5-1)。
七、**鏈合作關係的重要意義
我們從**鏈合作關係在縮短**鏈總週期時間中的地位可以看出它對於**鏈管理企業的重要意義（如圖5-5所示）。
圖5-5 **鏈總週期時間
速度是企業贏得競爭的關鍵所在，**鏈中製造商要求**商加快生產運作速度，通過縮短**鏈總週期時間，達到降低成本和提高質量的目的。從圖5-5中可以看出，要縮短總週期，主要依靠縮短採購時間、內向（i n b o u n d）運輸時間、外向（outbound）運輸時間和設計製造時間（製造商與**商共同參與），顯然加強**鏈合作關係運作的意義重大。
通過建立**商與製造商之間的戰略合作關係，可以達到以下目標。
1.對於製造商/買主
◇ 降低成本（降低合同成本）
◇ 實現數量折扣、穩定而有競爭力的**
◇ 提高產品質量和降低庫存水平
◇ 改善時間管理
◇ 交貨提前期的縮短和可靠性的提高
◇ 提高面向工藝的企業規劃
◇ 更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度
◇ 強化資料資訊的獲取和管理控制
2.對於**商/賣主
◇ 保證有穩定的市場需求
◇ 對使用者需求更好地了解/理解
◇ 提高運作質量
◇ 提高零部件生產質量
◇ 降低生產成本
◇ 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性
◇ 獲得更高的（比非戰略合作關係的**商）利潤
3. 對於雙方
◇ 改善相互之間的交流
◇ 實現共同的期望和目標
◇ 共擔風險和共享利益
◇ 共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝整合、技術和物理整合
◇ 減少外在因素的影響及其造成的風險
◇ 降低投機思想和投機機率
◇ 增強矛盾衝突解決能力
◇ 訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本
◇ 減少管理成本
◇ 提高資產利用率
雖然有這些利益的存在，仍然存在許多潛在的風險會影響**鏈戰略合作關係的參與者。最重要的是，過分地依賴乙個合作夥伴可能在合作夥伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。同時，企業可能因為對戰略合作關係的失控、過於自信、合作夥伴的過於專業化等原因降低競爭力。
而且，企業可能過高估計**鏈戰略合作關係的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業必須對傳統合作關係和戰略合作關係策略作出正確對比，再作出最後的決策。
供應鏈合作夥伴選擇的誤區
誤區之一 選擇合作夥伴就是選擇戰略性合作夥伴 根據合作夥伴在 鏈中的增值作用及其競爭實力，可以將合作夥伴分鹹4 種型別 普通合作夥伴 有影響力的合作夥伴 競爭性合作夥伴和戰略性合作夥伴。然而，不同的 鏈目標需要選擇不同型別的合作夥伴。對於長期需求而言 要求合作夥伴能保持較高的競爭力和增值率，因而最好...
供應鏈合作夥伴的選擇與研究
摘要20世紀80年代以前，企業與競爭者 客戶和 商之間往往是競爭性的市場交易關係。企業總是在尋找各種競爭策略和手段以打敗競爭者，總是在採購 商的物品時想盡一切辦法壓低採購 在銷售產品給客戶時想盡一切辦法抬高銷售 但自從20世紀80年代以來，企業間的關係已經不再像過去那樣主要只是競爭性的交易關係，而是...
供應鏈管理合作夥伴的選擇分析
摘要自從20世紀90年代 鏈管理思想進入中國後，中國企業和理論的方面都廣泛關注這個思想理論。為了在激烈的市場競爭中獲得有利地位，越來越多的企業提出要改善企業管理。這種情況下，強調 鏈管理是非常重要的，而在整個 鏈的框架中，鏈合作夥伴的選擇是企業間進行合作的第一步，也是關鍵的第一步。鏈合作夥伴之間的協...