所有的一切都源於我對工作的看法。根據我的經驗，很多公司員工上班只是在走過場。如果他早上按時出勤，穿著得體，沒有喝醉或是趴在桌子上睡著，就算是在工作了。
如果他還能做些電子**或者列出任務清單，就會被認為非常努力地工作了。遺憾的是，這些都不能表明員工在工作中有真正的創造，很可能他只是在桌子前坐了8個小時，擺放了一下檔案或者是發了發e-mail，而且這種情況並不鮮見。
在automattic，我們不會在乎你是否符合「好員工」的所謂標準，而是專注你所創造的價值。我們用結果和產出說話。我不在乎你的工作時間，你可以晚起或者下午去學校接孩子，你也可以去打高爾夫，然後從凌晨2點工作到5點。
關鍵的問題是你到底做了什麼？很多人並不需要每天坐辦公室，他們用其他方式也能創造出了不起的東西，automattic的員工正是如此。我們公司用開源軟體工作，做的乙個分布式的產品，所以把員工從朝九晚五中解放出來在automattic行得通。
另外，彈性工作制的實現也因為我們有一支自覺的團隊。
我們曾經也像絕大多數公司一樣，通過簡歷篩選和面試來聘用員工。那時候，我們學微軟和谷歌，問求職者一些腦筋急轉彎似的問題，也看重他們過去的經歷，特別在意他們曾在哪些創業公司工作過。候選人會被5名員工面試，我們都會帶他（她）去吃面試午餐。
在招聘過程中我們投入了大量精力，並且盡最大努力嚴格篩選。
儘管如此，我們還是有很多時候選錯人，這會讓你大失所望。當你決定聘用乙個人，似乎就會對他（她）寄予全部期望。如果最終不成功，你會深刻反省：
是我的錯嗎？作為管理者，這是我該做的事嗎？我們怎麼會漏掉一些不太好的訊號呢？
其他公司的管理者好像對此不以為意，認為三分之一的新員工流失是正常的事情，但我們卻覺得這樣的效率遠遠不夠。
你在反思的時候會清楚地發現，面試這種方式中的某些特質確實影響到了我們：例如，求職者在餐廳的說話和行為方式，與他工作中的表現完全無關。有的人在面試時發揮驚人，能征服每位面試官。
但是，既然實際工作與迷倒他人無關，那麼面試技巧也不能等同於員工的表現。像工作一樣，面試也可能只是走過場，而沒有實際的「產出」。
聘用成功與失敗的原因到底是什麼？我們思考得越多，就越發意識到除了和求職者一起工作之外，別無他途。所以，我們逐漸改變了方法。
我仍然會親自查閱收到的大部分簡歷，把沒有相關經驗，沒有技術能力或者求職申請上有錯誤的人直接排除，這個淘汰率大約為85%。
我們最重要的轉變是要求每位試用候選人以合約的方式和我們一起工作3到8周。候選人與未來可能的同事並肩作戰，完成真實的工作任務。他們不用立馬辭去現有的工作，可以晚上或者週末為我們工作。
雖然時間靈活，但大多數人每週依然需要花10到20小時為automattic工作。試用的目標並非讓他們完成某個產品或者定量的工作，而是讓我們能快速有效地評估，試用者和公司之間是否相互匹配。我們評價他們的時候，他們也可以給automattic打分。
如果你申請客服職位，就會直接與客戶接觸；如果你是工程師，就會去寫真正的**；如果你是設計師，就會做設計工作。有時候，出於某種工作性質的原因，需要我們靈活處理：比如候選人申請的是商務拓展工作，我們不可能把他派去和潛在的合作夥伴談判，因此我們會準備與真實工作盡量接近的任務，他會被要求準備演示文稿，分析商業問題，或者評估潛在專案的財務回報。
儘管試用任務不會與申請的工作內容100%重合，但還是能比一頓午餐讓我們更加了解求職者的技能和對企業文化的適應性。我們對一些能力格外重視，比如自我激勵、書面溝通能力（因為我們大多數人都是遠端工作，所以非常依賴即時通訊），和應對錯誤的方式等等。我們並不期待候選人表現完美，更重要的是他如何發現錯誤，就錯誤進行溝通，以及從錯誤中學習的能力。
只有極少數人會反對試用或者說他們沒時間參與。試用聽起來像是額外的工作，但是這點正好起到過濾的作用，留下了我們想要的人。他們願意為成功付出、對公司充滿熱情，因而會把試用作為優先選擇。
試用制不是淘汰賽，如果試用的10個候選人都很有能力，我們也許會聘用所有人。求職者是在與我們的質量標準體系競爭，而不是在相互競爭。
我們會在試用過程中提供很多反饋。如果認定某個候選人不行，出於對彼此的尊重，我們會盡快結束試用過程，有時候應聘者也會提前終止試用。
同時，我們會把試用的協調列為更為優先的工作。試用制需要投入大量的時間。我們發現，每個automattic員工最多只能督導2~3個試用員工。
我們有4個工程師在各自部門負責督導任務。在我們的公司文化中，督導試用任務優先於日常工作。如果有人因為督導任務，需要暫時放下手頭的工作，對這點我們完全接受。
試用期結束後，所有參與員工對於是否願意與候選人共事都有了清晰的判斷，最後一步則是由我來面試。即便現在公司已經發展成熟，我還是會花至少三分之一的時間親自招聘。為了與我們的試用制一致，這幾年我對自己的面試方式做出了很大調整。
我的面試只會通過文字資訊的skype聊天或者即時通訊進行，我並不知道面試者的性別或種族，只能看到螢幕上的文字。這個過程類似雙盲測驗，能讓我集中關注面試者的工作熱情和文化適應性。95%參加最終面試的人都得到了工作機會，這也證明我們的方法有效。
即使最終沒有被聘用的那些人，他們也能從我們提供的優缺點反饋中獲得價值。如果我們看到他們身上的潛力，會鼓勵他們繼續提公升技能，然後再來應聘。再次來應聘的人通常都很有競爭力，因為他們認真聆聽了我們的反饋並努力改進。
「試用」不僅能幫我們選出能在automattic成功的人，還能幫助有潛力的員工避免未來職業生涯中可能出現的大問題。如果工作幾個月之後雙方發現彼此不合適，公司完全可以讓這個人一走了事。但是，這對雙方來說都不是最好的結局，我們需要處理流動成本，對員工而言更是糟糕。
他們可能已經辭掉了之前的工作；可能從美國東岸搬到了西岸。他們的簡歷上還會留下乙個短暫的工作記錄，這對未來找工作並不利。
我們希望automattic的雇用關係能夠延續數十年。然而，大多數矽谷公司不這樣運作。我們堅決認為，形成最具生產力的關係需要經過數年，而不是幾個月。
如果你在拍電影，拍的時候把演員集合起來，拍完後便各自離開，這能行得通。但是，如果你想打造能夠改變世界的產品，花的時間則要長得多。讓員工的職業生涯中有很長的一段時間都留在我們公司，這樣能夠創造極大的價值。
有人認為，現在的年輕員工對任職長短的看法已經完全不同了，他們想要更頻繁地換工作。這或許是真的，但是我認為實際上公司方面也變了。如果公司把所有人都視為短期員工，那麼在員工的投入和保留上，管理者就會基於短期化形成全然不同的做法和態度。
因此，忠誠應該是相互的。
彈性工作制理念是公司採用這一獨特雇用流程的原因之一：我們不遺餘力地尋找適合企業文化的人。外部人總在質疑，公司壯大之後，我們寬鬆的管理系統是否依然有效。
他們說：「當公司只有10到15人的時候，該系統沒有問題，但是一旦人數達到30，它就會垮掉。」當我們發展到超過30人之後，這個神奇的數字又變成了100，然後是150。
現在我們已經接近250人，仍然沒什麼大問題。
試用的方法也幫我們解決了工作中的一些「怪癖」。例如，我們通常不願意雇用沒有工作經驗的人，因為他們可能不太熟悉公司這種無為而治。但是，這不意味著我們從來不雇用年輕員工。
事實上，我們得到的少年天才遠不止乙個。我自己創立wordpress的時候就只有19歲。我們很多員工在職業生涯的某個階段都是自由職業者，這對他們的自我管理很有幫助。
試用制或許不適合你的公司，但你可以用它對傳統的面試程式進行補充，透過現象發現真正的潛力股員工。正確評估求職者的實際工作能力，才能獲得最好的招聘回報率。評估的方式有很多種，也許是試用，也許是報告陳述，也許是乙個下午完成的短期任務等等。
把員工放到最合適的崗位，對公司產生的影響勝過一切。老話說得好：「壞團隊不會有好管理」。真正好的招聘，能夠找到公司需要的技能以及與之匹配的人，也只有這樣才能確保組建一支好團隊。
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