業績管理現在已得到國內企業家的普遍認可和重視。但由於缺乏系統性的思考和設計，導致業績考評工作在國內企業中推行起來步履維艱，員工抱怨考評不公、不實，中層管理者抱怨不知如何設立目標、如何打分，更無從談起績效改進了。根據筆者多年的人力資源管理諮詢經驗發現，很多企業在推行業績考評的過程中困難重重，很重要的一點就是忽略了順利推行業績考評的乙個關鍵環節：
高層考評。
實施高層考評能使業績透明化和管理系統化，把經營業績與高層、部門和個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹。很多企業由於高層考評的難度較大，採取了迴避態度，導致公司目標系統斷層，無法從上至下的進行系統考評。這種本末倒置的做法，最終使員工對考評失去信心，認為公司的考評不過是在走形式，從而消極對待，甚至產生牴觸情緒。
實施高層考評能引起高層的充分重視。公司的業績管理重點是高層和部門經理，公司只有先抓高層考評，真正從高層開始實施考評，才能引起高層的重視、員工的認同和配合。高層管理者才會認真的履行自己的考評職責，將自己的目標分解給自己分管的部門並嚴格督導實施。
在諮詢過程中，很多老總說我並不是忽略掉，而是對高層的考評實在是比較困難。高層管理者的職責不太固定，工作面較廣，業務比較繁忙，很多任務作時常在變，增大了考評難度。
高層考核的內容
因為企業高層管理者的工作週期一般都較長，經常會有臨時性工作，所以高層的考評週期比員工的要長，實行半年過程考核、年終kpi考核和年終素質評價的方式，既考慮到結果又兼顧到過程。即：
半年過程考核 + 年終kpi考核 + 年終素質評價
（1）對高層管理人員的半年過程考核以《高層目標管理卡》的方式進行，由業績考評委員會負責，每半年一次。半年過程考核主要考核的是過程指標，因為一年一次的kpi考核週期太長，公司為確保經營指標的達成，將高層的年度kpi分拆成上半年目標和下半年目標進行過程監督考核。
如果半年考核發現偏差較大，可及時分析原因，採取糾偏措施，調整下半年工作目標，確保年度kpi實現。
高層半年過程考核可以降低公司的經營風險，同時也是幫助高層管理者本人進行階段盤點，調整工作重點，以順利完成年度kpi。
（2）對高層管理人員的年終kpi考核將以《業績合同》的形式進行，由業績考評委員會負責，一年一次。高層年終kpi是公司最為關注的，是支撐公司整體經營指標的，同時也是檢驗高層業績的一面鏡子。
（3）對高層管理人員的年終素質評價將結合一年一次的述職匯報、工作總結情況做出綜合評價。先由本人填寫《素質報告》，在業績考評委員會議上進行述職匯報，由業績考評委員採用《素質能力評估表》進行評價打分。
年終素質評價主要是對高層管理人員一年來的綜合素質表現、工作能力體現的綜合評價。我們要評價的素質能力是必須是能間接創造業績的，首先要先討論找出高層應被評價那些素質能力。
因為素質能力大多是定性指標，為準確、公正的評價高層素質能力，須將能體現被評價素質能力的典型行為觀察點討論確定，彙編成《素質能力詞典》。對照《素質能力詞典》進行評價素質能力。
高層考核的流程和形式
對高層管理人員的考核流程如下圖：（圖略）
1、年初由總經理根據董事會下達給公司的經營指標，與各高層管理人員協商簽訂《業績合同》，再根據《業績合同》簽訂上半年的《高層目標管理卡》。
2、年中由人力資源部組織召開業績考評委員會。業績考評委員會由總經理、所有高層管理者、部門經理組成，其中總經理的分值權重佔60%，所有高層管理者的平均分值權重佔20%，所有部門經理的平均分值權重佔20%。由業績考評委員會根據《高層目標管理卡》對高層的上半年工作進行考核打分。
總經理根據上半年實際工作程序和全年的《業績合同》與高層協商確定下半年的《高層目標管理卡》。
3、年終由人力資源部組織召開業績考評委員會，由業績考評委員會根據《高層目標管理卡》對高層的下半年工作進行考核；同時根據《業績合同》對全年的工作進行考核。
4、年終高層填寫《素質報告》，業績考評委員會採用《素質能力評估表》、對照《素質能力詞典》對高層一年所表現的素質能力進行評價打分。
高層素質報告模版：
報告說明和要求：
1、請根據工作職責認真總結；
2、要求報告內容虛實結合、有實際案例；
3、本報告完成後，將由被評價人保留，同時製作2個副本分別由評價人保留並交人力資源部備案。
姓名：職位：
一、你本年度承擔的主要任務是什麼？ 你是怎樣圍繞該任務制訂部門的工作計畫的？
二、你的工作完成情況如何？達成或未達成目標的主要原因有哪些？改進措施是什麼？
三、你在團隊建設、組織管理方面做了哪些工作，有何成功經驗或需要改進之處？
四、自己的長處與需要改進之處有哪些？為了更好地作好本職位工作，打算從哪方面著手提高自己的工作技能？
五、其他
報告人： 報告日期：
高層考評的結果應用
1、高層管理人員的年度綜合考評成績計算方法
計算高層管理人員的年度綜合考評成績q時，個人年度 kpi考核成績p佔60%，個人素質評價成績e佔20%，其個人的半年考核累計彙總平均分數（σb/2）佔20%。
計算公式：q= p*60% + σb/2 *20% + e*20%
2、高層管理人員考評結果的處理
年度綜合考評結束後，根據高層最終考評成績，分不同考評層級，分別劃分出傑出級、優秀級、良好級、一般級和不合格級，其比率分布如下（如果高層管理者少於10人的企業，可將高層管理者與中層管理者合併進行排序）：
傑出級：在高層（或中高層）考評排序前10%（含），且同時個人考評成績≧100分以上者；
優秀級：在高層（或中高層）考評排序前30%（含）；
良好級：在高層（或中高層）考評排序前50%（含）；
一般級：在高層（或中高層）考評排序前80%（含）；
不合格級：在高層（或中高層）考評排序末20%，且同時個人考評成績≦60分以下者，且kpi考核成績位於公司後三名的。
3、高層管理人員考評結果的應用
高層管理人員年終考評結果主要與以下幾方面聯動。
1）應發年終績效工資
實發年終績效工資 = 應發年終績效工資_ * q/100
2）年終效益獎金
實發效益獎金 = 應發效益及獎金* q/100
3）下一年的調薪
根據考評等級晉公升或下調下一年的工資標準。
4）培訓發展
公司將對成績突出的高層管理者根據其未來發展需要送出去接受更高層次
的培訓。高層的考評成績將記入檔案,根據公司發展規劃,為成績突出者設計更高、更大的發展平台。
5）表彰
公司將對成績突出的高層管理人員給予精神和物質獎勵，以激勵其更好的
工作，不斷提公升個人業績，同時也是對業績落後人員的鞭策。
總之，高層的業績考評在整個企業的業績管理中起提綱挈領的作用。高層
管理人員的考評到位，將引起高層的充分重視、促進員工對業績考評工作的支援和配合。最終將公司的整體業績管理工作帶動起來，並以此為契機，帶動企業的整體管理不斷走向規範，逐步建立起企業的核心競爭力，持續提公升企業的業績水平。
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