《長松組織系統》
系統教材之
薪酬管理
內部資料）
第一章薪酬管理
第一節薪酬是什麼
第二節薪酬管理是什麼
第三節要避免的薪酬模式
第四節薪酬設計的原則
第五節薪酬設計的步驟
第二章如何設計崗位薪酬標準
第一節薪酬委員會和工作分析
第二節崗位價值評估
第三節分層級
第四節選取標桿崗位計算層級薪酬
第五節設定年薪和月薪
第六節設定月薪五級工資
第七節設定固定工資、績效工資
第三章營銷組織薪酬設計
第一節營銷人員底薪設定
第二節首次業務全額提成法，批量產生新客戶
第三節相對薪酬法，pk點燃激情
第四節菲爾德一，讓業績**增長
第五節菲爾德二，用幹部挖潛業績
第四章其它人員薪酬設計
第一節高管月度季度年度五級工資制
第二節客服人員薪酬設計
第三節財務人員薪酬設計
第五章案例附錄
第一節培訓學校的困境破解
第二節包裝印刷企業的再次騰飛
第三節目標衝刺，中介公司起死回生
第四節化妝品**公司的渠道挖潛之路
第五節製藥公司高管的目標責任制
第一章薪酬管理
第一節薪酬是什麼
薪酬，由薪和酬組成。
薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以資料化的、量化的、是一種著眼於物質層面的酬勞；
酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發展的機會等，是一種著眼於精神層面的酬勞。
在現實的環境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。
薪包括哪些內容：
◆ 工資，包括基本工資、績效工資、補助補貼等；
◆ 勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業績提成、效益獎金、年終獎金等；
◆ 合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；
物資回報，如逢年過節給員工發點花生油、公尺等物資。
酬包括哪些內容：
酬的定義非常廣闊，所有的非經濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富於挑戰性和發展的機會，培訓，恰當的社會地位標誌，公眾認可，舒適的工作條件和環境這些都是酬。
當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅遊，給員工榮譽、尊重、獎盃，為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。
員工往往因為薪而加入公司，因為酬而發出無窮的潛能以及忠誠。
總括而言，酬包括以下五項內容：
◆ 強烈的願景與夢想。一家企業只有備好的願景和發展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人願意加入一家沒有希望的企業。老闆永遠看向未來，老闆說的永遠是我們將來要怎麼樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執行到位，所以對中層我們要求執行力；員工依靠過去，員工依賴於過去的工作經驗來完成現行的工作。
所以，優秀的老闆，一定是乙個優秀的願景規劃者，並且懂得如何賣遠景、賣夢想。
◆ 良好的文化，文化是一切薪酬背後的內涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背後必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。
◆ 優秀的體系。員工的安全感取決於兩個因素：制度和榜樣。
沒有任何文本性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，員工的安全感可以達到50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到100%。
◆ 好的領導。員工在應聘時關注的企業和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。不僅會帶領員工不斷攀公升業績高峰，更是能讓員工甘願留在公司並為之付出的關鍵所在。
公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核。考核是對員工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優秀的人才為之嚮往。
薪和酬之間的關係如何？
薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。
如果薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關係，員工對企業沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益；
如果酬是100分，薪是0分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。
薪是錢，酬是愛，要麼給錢，要麼給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯就高多了。
【案例說明】：某大型的水泥器件製造廠技術總監一年換了三任，要麼是上下級之間感情不深，要麼是企業文化不夠深，要麼是企業前景不好，要麼是工資出問題了。一調查，這家企業利潤三千五百萬，技術總監乙個月五千，這就太少了。
「重賞之下必有勇夫」，這句話還是有一定道理的。等到這家企業年底開總結會議時，給技術總監發獎金30萬元，技術部經理發獎金15萬元，技術員發5萬元，技術工程師發3萬元。他們發錢不是給支票，而是現金，現在不是100元的，而是10元的，最後30萬元用小木板拖著，把技術總監感動得滿臉淚花。
還有乙個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業做的，這家企業在發年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎麼發最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農曆臘月二十八了還沒解決好。最後經過我們的建議，「先拿出50萬元，作為公司員工的養老**，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以後再還。
然後再拿出50萬元做兒童**。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以後再還。這體現了大家的錢就是我的錢的理念。
最後還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆。
」最後乙個工齡最長的乙個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打**，「兒子，派個車過來。」兒子問，「幹什麼？」「拉錢」兒子就租了乙個黑車過來了。
發現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這麼多錢。
如何將「薪」和「酬」聯合使用
企業在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才是達到藝術的高度。
◆ 用「薪」驅動人才。員工幹任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，乙個優秀的企業管理者應該明白，企業任何乙個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。
◆ 用「酬」吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關係，這樣的單純的「薪」給付關係是不讓員工長生歸屬感的。
第二節薪酬管理是什麼
薪酬管理，從人力資源管理的專業術語來表述，是指乙個組織對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的乙個過程。
從通俗角度理解，就是應該如何給員工發工資，職能員工的工資怎麼發、營銷人員的提成如何設計、如何獎勵優秀員工、高層的薪酬怎麼樣才能做到利益風險共享等等。
薪酬管理有什麼用
企業的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發員工潛能，以實現企業戰略目標。
薪酬能夠推動員工的行為
吸引加入
保留工作
激勵改善績效
薪酬管理要達到什麼目的
◆ 讓人猜脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質的資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
◆ 吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，乙個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那麼五萬年薪能不能挖過來？
肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，已確定薪酬的標準。
◆ 基本的安全保障。員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，員工希望企業與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求沒座位企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拼。
◆ 價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經歷一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？
肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定貢獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至於公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什麼時候最拼命呢？
只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在涉及高管人員薪酬時，我們要考慮分紅，甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
第三節要避免的薪酬模式
有一些的薪酬模式對企業是有傷害的，我們並不建議企業使用，但在現實中，我們還是經常看到有企業在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：
一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）
有些企業的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%........提成比例不斷地隨著銷售額在上公升沒有起是有些工業品企業，有的最高達到了60%，這是非常可怕的。這種提成方式忽略了兩個根本問題：
1）大銷售額是單純取決於員工個人努力還是企業品牌和員工共同努力結果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率。現實中這個答案往往是否定的，現實情況往往是，企業花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業務員那走了，這就觸碰到了企業的利潤底線，企業最終是不掙錢了。
最可怕的是，這種提成方式在公司規模小的時候還好控制，等到公司發展到一定規模的時候，想改也改不了，這時就會發現，雖然企業不斷做強做大，但利潤率卻在下降。
如下圖所示，企業剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上公升，此時業務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現乙個臨界值，企業不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。
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