大象的探戈---解析ibm的矩陣式管理
在世界盃的科技賽場上，2023年脫胎換骨的ibm，被認為是當今「組織戰」最強的隊伍：它們改良過的全球矩陣式組織，就像是義大利足球隊強大後衛群構築的十字鉗陣列，牢牢夾住財富500強企業半數以上客戶，對手很難攻入城池；而由於矩陣的全球化，ibm還可以隨時調兵遣將打「亞洲盃」、「歐洲盃」、「大中華杯」……連ibm的對手們都不得不承認：ibm能由一家低毛利的硬體大公司，成功轉向高附加價值的新服務巨人，這套「十字鉗陣列」是攻守易位的關鍵。
什麼是ibm式矩陣？簡單地說：任何一位ibm的現有或潛在客戶，都至少有兩個ibm人盯著你，一位來自ibm品牌事業群（硬體、軟體、pc……），另一位則來自產業事業群（金融、交通、製造……）；而每一位ibm當地經理人，一樣有兩個ibm主管盯著你，一位是地區主管，另一位則是品牌或產業的ibm總部主管。
這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何乙個客戶的需要，而且當客戶有了需要，ibm可以動用全球資源、以最快速度來服務它；「我到這兒來的目的，」郭士納指出：「就是讓ibm開始跟顧客一起生活，我們要組織起來，成天繞在客戶身邊。」
金字塔之殤
在郭士納任ceo前，ibm是全球著名的金字塔型組織代表公司，那時，ibm成立無數銷售事業部，但彼此卻缺乏橫向的聯絡。前ceo艾克斯要求每乙個事業部都要有火箭式的業績成長，每乙個員工無不追求個人績效（有了舉世無匹的ibm主機，你就應該是「蝴蝶腳」馬勒當拿！），艾克斯像是高高發令的將軍，但對客戶需求卻一無所知。
許多客戶只能小聲抱怨：ibm不僅沒有服務品質，而且決策流程超長也超慢，反應像科技博物館裡的恐龍。
那時，美國客戶購買了大量ibm主機，但卻發覺系統整合問題重重，在求助ibm得到冰冷響應下，許多公司拒絕再買ibm產品，轉而走向功能日益強大的「桌面型pc/伺服器」的解決方案；許多系統整合和服務，它們也不再找ibm，轉而向它的競爭者eds、oracle、hp、***paq等購買；於是，藍色巨人財務報表開始出現血淋淋的紅字：2023年虧28.3億、2023年虧49.
6億、2023年虧81億，1993那年的數字還打破華爾街歷史紀錄。「當ibm的客戶有75%不再投資買ibm的主機，原先圍在主機邊的ibm人，就成了最大的包袱。」
當市場的發號施令者由「ibm」變成了「客戶」，ibm除了換老闆，組織也必須全盤轉變。
鑽研企業策略的台灣大學國際企業研究所教授湯明哲分析：ibm必須透過不斷的換人換血，更新企業組織裡的固步自封，才有可能轉型成功。郭士納的上任，就是ibm董事會破釜沉舟的決定，因為他是乙個科技管理的生手，甚至部份資歷較長的ibm人還戲稱：
「這下我們真正是『國際餅乾製造公司』（ibm, international biscuit manufacturer）了！」（郭士納前職就是nabisco餅乾首席執行官）
沒有人想到，這個個頭不高的ibm新教練，竟然把矩陣式組織成功帶進31萬人的超級公司，改造成義大利國腳般的超級聯軍。
矩陣式改造
首先，他把原本四散的事業體，改造成會盯「球」（也就是顧客）的超級後衛，ibm歷史悠遠的技術能力仍是首屈一指，只是球員太愛對觀眾作秀，一旦他們把心思轉回到客戶身上，戰鬥力立刻恢復大半，在這點上郭士納以身作則，親自搭飛機飛行全美拜訪客戶ceo，感動了客戶也驚醒了ibm人；第二步，他以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類（以客戶所在產業，作第一手垂直行銷）為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作，即使是出過5位諾貝爾獎得主的研發實驗室，也必須定位在客戶的需求上，才能啟用研究進度；第三步，為了讓ceo能快速掌握世界顧客需求，ibm把決策權由各地總公司**到總部，但把官僚式的8、9個層級縮短到4層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管，「就像兩把鉗子，不斷會給你壓力。」ibm大中華地區全球服務部總經理曾元曦指出。
2023年，和ibm「失聯」已久的美國保德信人壽重回ibm懷抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。這家全美前10大的計算機買主，在90年代初憤而離開ibm，轉而向對手買硬體和軟體；但自從ibm動員旗下金融事業群兵力，加上軟體實驗室協同開發資料管理新軟體，保德信與ibm簽下一紙5年3.4億美元的採購合約，此後ibm一路過關斬將，生意由谷底v型反轉。
大象的探戈
台灣網路遊戲公司「遊戲橘子」ceo劉柏園回憶：2023年公司剛成立，找了ibm和***paq來洽談主機與伺服器購買合約，由於開業時間緊迫，他需要立即提供方案的供貨商。「會議結束，我告訴他們，『遊戲橘子』3天後就要去南韓看合作夥伴ncsoft機房，回來就下決定，」劉柏園指出：
「結果ibm當下就組了4人團隊，自己買機票和我們去！」雖然ncsoft用的是康柏的機器，但是「遊戲橘子」還是把1.7億台幣的合約，給了ibm。
劉柏園坦承他對ibm印象深刻，因為「遊戲橘子」那時還名不見經傳，雖然1.7億是個大數目且要做的又是台灣從沒人做過的遊戲主機機房，「能在短期內組成乙個團隊投資在這專案上，顯然他們有一套。」在第一次會議中，劉柏園還記得他「訕笑」ibm的業務員穿得太正式，「有點過時」，結果ibm人馬上解下領帶、扯開領口和袖子，開始學著「遊戲橘子」的語言哈拉起來，同樣讓他印象深刻。
「那時人人都說ibm是頭大象，一頭等著『掛白旗』的大象，」ibm行銷推廣處經理王仰安笑著說：「現在它還活著，而且還會跳探戈，誰也不知道它哪天會跳起迪斯科？」的確，當身型碩大的ibm動起來，不僅在原有的地盤立刻稱王，還可以切入原本陌生的新領域，譬如近年受世界矚目的服務市場。
近年來由ibm跳槽至其它科技公司的人不計其數，但ibm大中華區全球服務部總經理曾元曦卻是個例外，他由甲骨文到ibm，為的就是ibm搭起的舞台「既新、又廣大」，以他的核心業務──服務為例，包含「系統整合」、「創新模式」、「基礎搭建」3大項，這每乙個單項中都有世界一流供貨商，但「3個都能做的，只有ibm！」他以號稱「中國思科」的客戶深圳華為舉例，為了建立客戶管理系統，華為的董事長也會丟擲這樣的問題：「像我們這樣高成長的公司，卻只有30歲的總經理，有沒有對應的資訊方案？
」這個問題當然他解答不了，但是曾元曦循著矩陣式組織向美國總部請求支援，美國ibm馬上派遣專業顧問團隊飛到中國服務客戶，直到去年年底，ibm每天都有超過60人到深圳的華為「上班」，「而且是乙個聯合國部隊，」曾元曦補充。
自從ibm示範出「大象跳探戈」的力量後，像一把鉗子牢牢夾住客戶的矩陣式組織，已成為當今最流行的組織改革潮流，台灣東吳大學企管系教授黃家齊就指出：金字塔型組織強調部門功能性分工，抓的是效率；矩陣式除了功能分工外，更加強調橫向間的鏈結，強調彈性。「現在很多企業都轉向矩陣組織，例如最近動作頻頻的巨集基。
」他指出。
揚長還需避短
但是別忘了事有正反，矩陣管理最明顯的缺失，就是內部管理和客戶視窗容易出現多頭馬車。當你有兩個主管，你該聽哪乙個？當我要找ibm買硬體或服務，面前有兩個銷售主管，哪乙個才是我該找的？
ibm當然也意識到矩陣的風險，近年來它也推出多項配套的管理原則，例如主管「領導力」的訓練，以及「組織決勝」的績效制度。
「ibm要求主管的領導能力，標準比軍隊還要高，」大中華區董事長周偉焜強調。在ibm，主管們必須受過各式領導能力的訓練，以「個人的氣魄和才識」來服人；而非以「你的薪水單，是由我來批的」權力來領導；因此即使有兩個主管，ibm人多半也都會信服，主管也會彼此照會，不會出現權力傾軋。ibm甚至有一套「360度績效評估」的辦法，每乙個人的考績，是由主管、同事和部屬一起評分，只有真正獲得「上下左右」都滿意的ibm人，才能坐穩ibm主管的位子。
「組織決勝」的制度更是ibm組織高效運作的核心，矩陣式組織最難落實的步驟，就是怎麼讓非同一部門（甚至分公司）的同仁都能拋掉本位主義，協同防守與攻擊。ibm的做法是：人事考核會將參與team win任務性編組」（例如到深圳華為上班的美國顧問師）的ibm人，通通納入專案的績效評比中，不會有人付出卻無法得到回報，這套系統經由網路，鏈結世界160國家的各個專案。
「ibm一直都有乙個最著名的口號——『思考』，郭士納來後，他要我們『思考兩次』，」周偉焜指出改造組織的關鍵環節。在2023年藍色巨人吹奏藍色悲歌之際，ibm前後總共裁掉了82000名員工；2023年初，ibm在9年間又新增錄用了97000位同仁。幾乎同樣的人數，但營收成長了260億美金，獲利來回差距160億美金。
你不能不說：這套ibm風格的矩陣組織，正牢牢鉗住華爾街、客戶和每一家科技公司的神經。
IBM組織級專案管理與全球實踐
周全盧毅 第1章組織級專案管理體系概述 圖1 1 組織級專案管理體系的三個層次 圖1 2 規劃和構建組織級專案管理體系面臨的八類關鍵問題 核心要素 組織的業務戰略與專案組合策略 組織級專案管理成熟度評價模型 組織級專案管理方法 專案管理辦公室 pmo 專案組織結構 專案管理流程 專案經理隊伍建設和管...
IBM的面試感受
經歷了兩周找工作的生涯，今天總算可以結束了。之前寫了滙豐的面經，而滙豐至今連二面的通知都沒有，估計是沒戲了。ibm明顯有效率多了。一周時間就束整個過程！說麵經前先交代一下，我應的專案助理，與技術方面無沒什麼關係的 第一輪 面試 與一般招研發類的不一樣，研發類主要針對研究生，而且普遍都是好學校的學生，...
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精選范文 大學ibm實習總結 共2篇 去ibm實習已經乙個月了，這個是自己人生第一次實習，總體來說非常一般。總結下經驗，以便暑期實習參考 1.要學會融入。在來這個實習之前我就和高年級有大公司實習經驗的同學聊過很多關於實習中應該主意的問題。很多人建議要少說話，多聽，多看別人如何說話，處理事情。我的理解...