浙江溫州某新能源發展公司是一家民營的高新技術企業，公司主要從事節能、環保型工業鍋爐產品的研發、生產與銷售，產品被廣泛用於賓館、寫字樓、商場的採暖和熱水系統，公司擁有六項國家實用新型專利和一項發明專利。
公司銷售人員主要通過拜訪專案的開發商或業主、建築設計院，以完整技術解決方案、安裝和售後服務，獲得客戶採購訂單後，再按訂單生產。每單金額大，銷售時間長，一般需要6個月甚至更長的時間完成一單銷售。
公司創始人李董是由大學教授下海的企業家，創業初期憑著技術上的優勢和市場幾乎沒有什麼競爭，發展很快。那時李董研發、生產與銷售一把抓，銷售人員也不多。隨著企業越做越大，銷售隊伍也日益壯大，但銷售卻沒有同比例的增長，專案成功率還比過去大大減低了。
李董最大的困惑還在於：公司無法準確地掌握某個銷售員正在跟蹤的某個專案的動態、銷售進度和異常情況，換句話說：銷售員從開始接觸某專案起一直到六個月後成功簽單或不成功，這段時間對公司來說是處於管理失控或半失控狀態，按照李董的說法就是進入了「黑匣子」。
銷售是否成功就全靠銷售員的職業操守和個人能力了，銷售不成功，浪費了大量時間和金錢不說，銷售人員也失去了在其它專案上的銷售機會。
最近公司銷售部丟了乙個三百萬的大單更使李董大為胸悶。事情經過是這樣的：半年前，李董公司的銷售人員小張從省設計院的工程師那裡得知：
溫州附近的乙個縣級市要上乙個五星級的酒店專案，很有可能採用這種節能環保型工業鍋爐。李董公司的產品質量和效能要高於國內其它競爭對手、**也比同類進口產品有優勢，同時公司的地理位置所帶來的人脈關係和售後安裝服務的優勢，也是競爭對手所無法比擬的。雖然這個專案還不能說是一塊嘴邊的肉，但小張認為該專案操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴給予支援。
為此李董還專門抽調精幹的技術骨幹充實銷售部的力量，並親自掛帥抓這個專案。
隨後的幾個月李董不斷從銷售部和銷售人員處得到該項目的反饋資訊，看起來專案進展得頗為順利，在提交初步方案、技術交流、方案最終確認等技術層面的溝通過程中，客戶均表示滿意。在與客戶有關經辦人員的溝通方面，李董也應銷售部的要求在費用上予以大力支援。雖然工作繁忙，李董在這個專案上也還花了不少的時間，除每週參加銷售的例會外，後期也親自出馬進行高層拜訪，同時動用了不少上層關係前去打招呼。
就是這個公司上上下下每個人認為很有希望的專案，在化了大量的人力和物力，在招標投標的最後一分鐘被告知出局了，中標的竟是李董在幾個月內從沒有聽銷售人員提起過的蘇南的乙個企業，最讓李董感到無法接受的是，除了聽說這家企業**有優勢外，銷售部竟沒有乙個人能夠明確的告訴他：這個專案我們到底輸在何處？
公司的銷售體系已經是到了非改不可的地步，李董萌發了尋求外腦幫助的念頭，趁著這次到上海出差的機會，李董慕名來到了上海某諮詢公司尋求解決的方法。
這是採用銷售人員一對一銷售方式，以直銷方式獲得專案銷售訂單的公司普遍存在的問題。其實李董目前公司需要做的就是：根據客戶採購流程建立一套有效的管理體系，我們稱之為「專案銷售的流程管理」，它為專案銷售提供了乙個過程管理的工具，能很好地解決李董所說的專案銷售「黑匣子」現象，它也可以保證專案銷售產出與銷售活動的付出成正比例；向銷售管理層提供盡可能早的預警；向銷售隊伍提供系統的管理業務的方法；客觀評估銷售機會提公升成功率等等。
工業品的專案採購有單筆金額大、參與決策人多、決策時間長、決策過程複雜的特點，最重要的是客戶採購有固定的流程一般可分為六大步驟：1）內部需求—購買決策過程的起點，由內、外部的刺激引起；2）收集資訊—客戶對**商進行初步調查篩選、和洽談；3）制定採購指標4）評估比較—招標、投標、客戶進行評標；5）購買承諾—客戶定標；6）安裝實施。
客戶沒有完成上乙個流程，決不會進入下乙個流程。而廠家需要針對客戶採購的六個流程，形成一一對應的銷售流程六個階段，1）開發階段—收集客戶資訊和評估2）銷售進入階段—理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關係3）提案階段—影響客戶採購標準，阻截競爭對手4）招標、投標階段5）商務談判階段6）工程實施階段。
「專案銷售流程的管理」的實質所在就是：通過客戶開發、銷售進入、提案、招投標、商務談判和工程實施六個階段的依次推進過程管理和每個階段關鍵節點的控制，以達到客觀評估銷售機會，制定有效的攻單戰術；了解日常銷售工作的動態、進度，推進客戶關係；及早發現銷售活動中所出現的異常現象，最終成功拿單的目的。
何謂「專案銷售流程管理」中的關鍵節點和關鍵節點的控制。用通俗的話講就是：在銷售流程六個階段中的每個階段，尋找出影響整個專案銷售向前發展的關鍵因素或里程碑式的事件，我們稱為其關鍵節點，比如：
商務談判階段的雙方合同的簽訂就是一關鍵點。如果沒有完成或到達設定的關鍵節點，銷售程序是無法進入到下乙個階段，即使強行進入到下乙個階段專案成功的概率將大大地降低。
銷售流程六個階段是隨著客戶採購的六個流程而循序漸進的向前推進的過程，銷售流程六個階段缺失任何乙個階段或沒有達到階段內的關鍵節點，都將影響專案銷售的成功率。所以專案銷售愈早進入，成功的概率愈大；比如：銷售人員是從招投標階段才進入專案的，成功希望就不大了，那就要仔細考慮投入和產出比了，不宜糾纏太深。
經過乙個多月的調研和訪談，在掌握大量行業資料的基礎上，諮詢公司為李董公司制定了一套「專案銷售流程管理」體系，明確銷售各階段工作內容和關鍵節點，制定嚴明的管理紀律，要求所有銷售人員遵循標準流程進行工作。同時，利用標準流程管理，對銷售各階段統一的定義或描述，使銷售工作每一環節和每一過程都有據可依，管理層定期對流程進行回顧總結或督查，增加銷售可控性，強化企業對客戶的競爭銷售能力。
一）開發階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：潛在客戶或專案的尋找、篩選和評估。
不是所有專案都是銷售機會，有些專案有資金的風險，有些專案很小不值得跟進和投資，也有些專案的技術要求你的產品無法達到。所以首先需要收集與擬進入專案有關的因素：專案等級、資金狀況、技術要求、客情關係、客戶信譽和與競爭有關的因素：
產品、**、技術方案、售後服務等，在事先建立好的評估模型中進行評估。評估通過，準備進入下一銷售階段；沒有通過，考慮放棄。
關鍵節點：掌握準確的專案資訊、對潛在客戶進行評估和篩選
二）銷售進入階段的工作內容和關鍵節點：
工作內容：理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關係
通過銷售人員的拜訪，了解客戶內部採購的組織結構圖，明確客戶的角色與職能分工，確定影響專案採購決策關鍵人所佔的比重，與關鍵人建立良好關係，同時由於專案採購客戶參與人多，還應與客戶中的其他決策者、技術選型者、使用者保持良好關係。培養支持者比避免反對者。
關鍵節點：關鍵人和暗中支持者
三）提案階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：影響或參與制定客戶採購標準
銷售人員通過有效的詢問,了解客戶的需求，你的產品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產品特點、技術標準作為採購標準；或者以銷售人員的專業水平影響和參與制定客戶採購標準，使之對你的產品有利。將能有效地阻截競爭對手，對隨後的招投標階段工作將是十分有利的。
關鍵節點：客戶採購標準
四)招投標階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：招標會前：領取標書和準備標準招投標檔案和招標應答書；招標會現場：
公司資質及檔案演示；商務發言陳述；產品實物模板演示；回答評委提問。如果發現客戶的購買指標確實對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關係，等待下次機會。
關鍵節點：投標或議標
五）商務談判階段的工作內和關鍵節點
工作內容：略
關鍵節點：合同審批和合同簽訂；
六）工程實施階段的工作內容
工作內容：成功實施專案，與客戶建立長期合作關係。
關鍵節點：工程驗收和專案結項
專案銷售除了使用「專案銷售流程的管理」外，還涉及一些其它的管理工具如：目標管理、銷售漏斗理論、crm、客戶分析、競爭分析、個人計畫和報表等。諮詢公司的一整套方案經過一段時間的施行，效果很好。
利用標準流程管理，使銷售工作每一過程都有據可依，便於管理層進行回顧總結或監督，增加銷售可控性；同時銷售人員也有了系統的管理業務的方法。有訊息李董公司最近成功簽了幾個大單，銷售開始大有起色了。
大客戶銷售流程有效管理策略
客戶開發階段的工作內容 客戶線索尋找，利用必要的市場開發手段和銷售技巧，在客戶立項前期，及時掌握客戶可能的專案資訊，建立強大的專案獲取渠道，增加市場覆蓋率 評估銷售機會，盡量蒐集和明確客戶的需求 專案 購買進度表 預算 競爭 決策和優先評估項等關鍵評估元素 通過客戶分析，判斷專案是否符合公司戰略規劃...
銷售流程管理
同樣的工作態度 同樣的銷售技能，為什麼取得的業績不同？同樣的業績為什麼付出的費用比例相差懸殊？為什麼簽下大專案，卻留不住大客戶？這是因為管理和控制。銷售管理流程是兼顧整體效益 資源調配和過程管理而設計的，通過對銷售過程進行追蹤與控制，全面分析客戶組織政治和個人動機，客觀評估銷售機會，制定有效的攻單戰...
如何有效管理銷售團隊
面對日趨激烈的競爭，企業是否擁有合格的銷售團隊已經成為其生存發展的必要條件。而銷售團隊的領導者 銷售經理的勝任與否，將直接關係到銷售團隊的整體業績水平。銷售經理的主要職責是充分利用公司有限的資源，帶領銷售隊伍完成本年銷售目標，並為下乙個年度打下堅實的基礎。任何一位 殺雞取卵 的銷售經理都不可能會被優...