一、現狀及存在的問題
1．薪酬理念滯後
從某種程度上來講，進入二次創業階段的民營家具企業，在薪酬理念上仍處於「資本的原始積累」時期，與員工之間存在的仍然是資本雇傭勞動關係。在旺季時，若發現計件員工的產量劇增而應得薪酬增多時，因擔心薪酬總額超出預算控制，而肆意壓低員工的工資；隨意規定不合理的工作作息時間，強制性地要求員工接受無任何報酬的加班，完全不按勞動法辦事。員工普遍反應工作強度與收入嚴重失衡；但這些公司老闆則認為，他們給員工的收入已經包括所有的勞動報酬，員工所做的事情只可以給那麼多報酬。
企業的這種薪酬理念嚴重制約了企業的可持續性發展。企業應改變把工資看作成本費用的理念，樹立「人才聚則企業興，人才散則企業亡」的人才觀。只有積聚人才才能形成企業的核心競爭力，只有樹立員工與企業「雙贏」的觀念，才能實現通過核心員工素質的逐步提公升，從而實現企業的發展目標。
民營企業主應將薪酬體系的設計與科學的績效考核體系緊密結合在一起，員工所拿的報酬越多，公司的業績提公升的也越多。
2．薪酬體系缺乏激勵
家具製造業民企普遍缺乏對崗位價值及員工所做貢獻價值的客觀評價。新員工進來後，沒有較為明確的薪酬基準，由於受自身家庭制管理的影響，民營企業的薪酬確定具有很大的隨意性，企業高層憑其權威、管理及行業經驗來確定各崗位的工資待遇。有些新進員工口才好，誇大自身的能力，企業高層因缺乏科學的測評系統，僅憑其主觀印象來決定新員工的待遇，導致在同乙個崗位上工作能力最低、績效最差的員工反而工資最高。
企業因為薪酬機制缺乏科學的依據，員工對於自己的薪酬是如何決定的；薪酬制定的標準是什麼；怎樣才能提高自己的薪酬感到不解。這種薪酬的不確定性導致員工內心極大的不公平感。
影響薪酬激勵水平的主要因素有以下三個：外部公平性、內部公平性和個人公平性。
薪酬公平性可以從員工滿意度方面來表現。常聽說使用者至上，但當使用者與員工的利益相衝突需要在兩者之間權衡時，員工應放在更重要的位置，因為面對客戶的是公司內的員工，若不能讓員工滿意，又怎麼讓顧客滿意。因此，企業在設計員工薪酬體系時，必須基於崗位價值評估，以員工的努力程度、工作績效為基礎，對內具有公平性，對外具有競爭性。
二、薪酬制度創新
面對民營家具企業遇到的上述諸多問題，必須根據公司發展的現狀進行再設計。對處在二次創業階段的民營企業而言，薪酬制度創新應從以下幾個方面人手。
1．薪酬戰略必須服從企業的發展戰略規劃
企業在不同的發展階段，有其不同的發展戰略；企業處於行業的不同時期(匯入期、成長期、成熟期、衰退期)，企業的贏利水平和贏利能力及企業遠景不同，這些差別都將導致企業薪酬戰略的不同。
二次創業的民營家具企業處於成長期，強調創新、風險承擔以及市場開發，與此匹配的薪酬戰略是與雇員共同分享風險與成功。績效薪酬的變化幅度比較大，最低可以是零，最高可以達到標準績效薪酬的2—3倍甚至更多，如計件工資、銷售提成等。通過靈活地使用績效薪酬，可以達到有效激勵員32的目的。
因而薪酬構成比例中，固定工資的比例相對較低，績效工資的比例相對較高，同時實行分紅計畫，從而使員工通過其努力的工作能夠得到豐厚的回報。
2．薪酬水平定位必須差異化
為了支援公司不同階段戰略的實現，需要對薪酬水平採取不同的定位。薪資水平與企業管理的關係如表1所示：
從上表可以看出，較低的薪資水平並不能為企業降低成本，企業應著眼於長遠發展，為員工提供合理的薪資水平，提高員工的滿意度。進入二次創業階段的民營企業，處於發展階段，需要大量的高素質人才的支援，而人才的獲得需要支付高薪。但員工的薪酬與企業負擔能力的大小也存在著非常直接的關係。
乙個採用75p策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不甚樂觀，將會難以維持員工的忠誠度。
對於家具製造業，從事生產、銷售、跟單工作的員32的流失率普遍較高，而留住優秀的技術人員、業務員和跟單員對於企業發展和穩定具有重要的意義，對於他們，企業應該為其建立具有挑戰性和吸引力的薪酬體系。為減少企業負擔，企業可以採取對不同層級的員工採取不同的薪酬水平定位。企業可以對關鍵人才如高層管理人員、銷售人員和研發設計人員等採取略高於平均水平的薪資，如60p；對於重複完成規定的簡單任務為主，在人才市場上也比較容易尋找到的員工，可以採用50p。
薪資水平的設計還需與企業的經營目標相一致，將高風險、高績效與高工資、高收入結合在一起，這樣既能提高公司對關鍵人才的吸引力，推動公司的迅速發展，又能有效控制公司的薪酬總額。
3．員工績效應與組織績效掛鉤
家具製造業仍然採用傳統的績效工資，通常只依據個人績效，而不關心團隊績效，獎勵制度也只關注個人成就，這將導致團隊成員間的激烈競爭；而且有些團隊通過犧牲其他團隊和整個組織的利益來實現自身利益的最大化，最終團隊的績效目標與組織的整體目標出現了很大的偏離。這樣，雖然公司上下所有員工都在努力工作，但企業績效仍達不到所預期的目標。
因此，企業要想在全球競爭中尋求生存和發展，必須實施團隊激勵計畫，員工因團隊業績而受到集體獎勵，不僅會產生集體榮譽感，而且可以增強企業團隊的凝聚力，促使員工為提高團隊績效而努力工作，從而提高企業競爭力和改善組織績效。改進後的績效薪酬如下：
部門季績效薪酬實得總額=當季公司業績係數x當季部門績效係數x當季標準績效工資總額
注：(1)公司績效係數：公司業績得分／100
(2)部門當季標準績效工資總額=∑員工季標準績效工資
(3)部門績效係數=部門業績得分／100
員工季績效工資=f(員工標準績效薪酬×員工個人績效考核分數)／∑(員工標準績效薪酬×績效考核分數)}a
注：部門獲得的季度績效薪酬總額a=部門內部實際參加績效考核的員工個人月標準績效薪酬總額×3×部門業績係數×公司業績係數
4．薪酬結構應針對不同崗位進行個性化設計
為發揮薪酬對員工的激勵作用，有效地調動員工的積極性，以便更好地實現公司的經營目標，公司必須對工作型別不同的員工採取不同的薪酬結構。
(1)生產工人的薪酬設計
目前家具製造業的生產工人，其薪酬體系普遍採取的是簡單計件制。這種方法將員工的報酬與勞動效率相結合，可以激勵員工更好地工作。完成產品數量多的員工，收入增加，可以使員工更加積極勤奮的工作，提高工作效率。
但是，簡單計件制這種方法存在兩個明顯的缺點：
首先，沒有最低的工資保障，而家具行業存在明顯的淡季與旺季之分，所以應當對其進行改進，採取混合計件制。即當員工的產量低於基準數時，他將拿到基本工資，以確保其基本的生活費用；當員工的產量高於基準數時，按直接計件工資制計算。
其次，員工在追求絕對產量的時候容易忽視質量，雖然員工的計件工資按「生產合格產品量x每件產品工資率」來計算，但若員工生產出不合格產品，給企業帶來的不僅僅是直接成本損失，還會因返工帶來各種費用的損耗。同時，為了確保企業目標的按期實現，對生產工人進行績效考核，考核內容主要包括：計畫完成情況、產品合格率、返工率等。
這樣，員工關注的不單單是效率，而是同時兼顧效率與效果。
根據以上分析，生產工人的薪酬公式為：
基本工資+(生產合格產品量x每件產品工資率)x績效考核係數+福利保險
此外，對於採購部、物控部、質保部員工和輔助工人，他們雖不直接參加計件性的生產活動，但其為直接計件工人提供了必需的服務並制約和影響著直接計件工人勞動成效，為促使這些員工提高服務質量，加強服務合作，採用間接計件工資方式。比如給他們制定間接計件單價，然後按其所服務物件的計件產品數量計發計件工資；也可以採取領取相當於所服務計件工人的平均工資額，或所服務計件工人單位時間完成勞動定額的一定百分比來決定其工資數額。具體的比例依崗位實際情況而定。
這樣，整個製造系統包括生產、質保、物控、採購都可以採用計件工資制，從而將製造系統當作類似於以生產為核心的承包責任制結算體。
(2)銷售人員的薪酬設計
家具製造業民企對銷售人員的薪酬結構普遍採用提成制。將銷量直接與收入掛鉤，有利於激發銷售人員的積極主動性，從而實現公司的發展目標。
現有的提成辦法基本是根據不同地區的消費水平，經濟發展狀況來設定不同的提成基數，然後根據各地區的銷售額來計算負責各個地區的銷售人員的提成收入。
但對於需快速成長的家具製造業來講，存在乙個主要問題：各地區銷售人員都有一批關係較穩定的老客戶，在某些區域，單靠這些老客戶的銷售額就能獲得較高的提成。因此，對於這些區域的銷售人員對開拓新市場與新客戶的積極性較低。
為了實現公司不斷提高市場占有率的目標，公司要求銷售人員既要能保持原有的客戶，又要鼓勵積極開拓新的客戶，並且重點放在對新客戶的開拓上。
為達到此目的，公司可以在原有提成制的基礎上，分別對老客戶與新客戶的銷售額設定不同的提成基數。對老客戶的銷售提成基數較低，新客戶銷售額的提成基數起點較高。隨著時間的推移，新客戶自動轉變為老客戶，按老客戶的銷售額提成基數計算其提成收入，而老客戶的銷售提成基數隨時間的增長，最終維持在乙個低的份額不再變動。
銷售人員的提成工資=當季新客戶銷售額×提成比率a％+當季老客戶銷售額x提成比率 b％(注：a>b)
(3)研發人員的薪酬設計
家具製造業的研發人員在開發新產品時，缺乏主動貼近市場、了解消費者需求的動力，而通過相互抄襲，從主觀認識出發，片面求新、求異，忽視使用者的真正需求。
為了激發研發人員以市場為導向，公司可以對研發人員實行產品銷售貢獻提成制。當研發人員設計的新產品超過一定的銷售量，則按一定的比例提取獎勵。對銷售量的提成依具體情況設計提成期限。
研發人員的提成t資=(新設計產品銷售額一銷售基準額)x提成比率a％
三、結束語
薪酬管理的本質是通過激勵員工的工作積極性，從而提高員工的勞動生產率。二次創業期的家具製造業民企，需要充分調動員工的能動性，需要員工與企業同命運、共發展。若乙個企業的薪酬體系鼓勵實現公平競爭，則這種薪酬體系充滿無窮活力，從而促成組織績效目標的實現。
為此，必須將企業的薪酬體系與公平、科學的績效考核相結合，必須強調薪酬與貢獻掛鉤，與個人、團隊、組織的績效掛鉤，並且具有適當的薪酬差距，體現「獎勤罰懶，獎優罰劣」的激勵效用。民營企業只有積極變革，採用適合企業發展的管理體系，才能在競爭日趨激烈的環境中立於不敗之地。
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