隨著人力資源管理理念的傳入以及在更深更廣的領域被中國企業所應用，根據業績考核來對員工進行激勵已經成為中國企業領導者最認同的管理手段之一了。
企業的領導者是乙個充滿夢想的企業家，希望將自己的企業發展成為區域內行業領先者。
但是企業在原來的機制下，基本上還處於大鍋飯的管理機制中。不是企業沒有考核，而是考核的方式是以部門內部或部門間的考評打分為主要手段的考核辦法。這種辦法最終變成大家都是老好人的形式主義。
新的領導人上台後，大刀闊斧，建立了嚴格基於個人業績的激勵分配機制，兩年的時間，公司的個人業績突飛猛進，公司的總體業績也一躍成為珠三角地區行業內排名第二的明星企業。
然而之前近半年時間裡，公司的業績卻陷入了瓶頸，員工們似乎也都缺乏了鬥志。企業的領導者非常的憂愁。在與他的交流過程中，這位在業內聲名鵲起的老總說：
「我可以知道，客戶市場就在那裡，只要我們的員工出去拼搶就是了，一定可以得到的，可是最近不知道為什麼，就是不見長進。」
帶著老闆的問題，經過乙個多月的調研之後，我們的專案組發現了一系列影響企業運營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業近兩年建立的考核機制，已經不能進一步激勵員工了。在與企業領導再次交流的時候，我們指出：
「我們之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始衝動。也就是說，員工在更早的幹多幹少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基於業績的考核體系提出後，員工們終於看到了自己的收益與業績之間的關係，因此，那些本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發地將自己的力量使出來，目標卻是僅僅獲得屬於自己的那部分收益。
」但是，當那些本來就屬於企業的業績獲得之後，進一步發展的方向和動力員工們卻看不到了。在與員工的交流中我們發現，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業績提公升，可是面對市場卻非常迷茫，不知道方向在什麼地方。公司領導說市場就在那裡，可是他們卻無從下手。
這種情況就是公司戰略缺位帶來的後果。
在與公司高層管理人員交流的過程中，我們發現公司的許多高管都不能準確地說出未來的目標客戶究竟是哪些。更不能將自身的優勢以及劣勢說清楚。公司給員工提出的業績指標僅僅是幾個關鍵的業績指標，而這些指標之下就沒有實質的內容了。
那麼實質的業績指標應該包含什麼呢？
實際上，我們在幫助企業確定業績考核指標的
時候，都會先對客戶進行戰略梳理。戰略梳理的過程中，要先確定公司的發展目標。而戰略梳理得真正目的是尋找到支撐這些目標的公司內部核心能力。
以這家企業為例，僅僅給員工一系列資料指標，並不能帶給員工行動上的指引，比如合同額、回款額等指標。而企業真正獲得客戶的原因是客戶服務水平、專有的技術能力的運用與增長等。這些指標員工不知道也不重視，使得我們的員工甚至會花成本來購買業績。
這樣的做法就完全違背了公司發展的根本。
在我們的諮詢方案中，重點強調了公司基於未來的發展所確定的商業模式。在這個商業模式中，主要的構成包括基於企業價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應的關鍵能力。那麼公司在發展過程中就是要針對這些內容提出自己的業績目標。
比如在客戶價值主張中，我們區別於競爭對手的地方究竟是什麼？我們如何做才能滿足更多的目標客戶的需求？而為了我們這個獨特的價值主張，我們究竟積累了什麼樣的能力使得我們的客戶能夠得到不斷的滿足？
過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標客戶是誰以及他們因為什麼需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段，比如靠關係、靠一些不太合法的商業手段等等，而這些手段都是與企業的核心能力無關的、別人也可以採用的手段。在這樣的競爭手段下，我們的企業根本沒有真正意義的優勢可言。
也就是說，當我們採用這些手段將客戶吸引到我們這裡來之後，很快就會有競爭對手用同樣的手段將客戶再從我們這裡吸引走。同時，這些做法，也將我們的客戶市場引向了錯誤的方向。
我們在分析與設計中指出，公司在長久的發展過程中，繼承和發展了一系列領先的專有技術，這些技術對於企業完成客戶價值主張具有不可複製的作用。而競爭對手實際上已經意識到了這一點，並且不斷地用經濟手段挖走我們企業的這類技術人員，反倒是我們企業內部大家並沒有真正意識到這個問題。單純的業績指標，而這些指標與內部能力打造的無關性，使得公司內部的流程以及業績導向沒有強調獨特能力的維持與提公升。
而正是由於我們區別於其他企業的突出的技術能力的有效體現才成為客戶選擇我們的乙個要點，並且我們不斷根據客戶需求的提公升改造我們的產品與服務流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在我們周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找我們作為**商。
業績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰略目標保持一致。只有將業績管理指標變成
成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰略目標前進，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。
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